Čeká nás Budoucnost 4.0 nebo 0.8?

V minulých dnech jsem absolvoval řadu konferencí a byl svědkem mnoha politických debat. Intenzivně se všude diskutovalo o budoucnosti. Odnesl jsem si z toho jeden silný pocit – žijeme ve světě, který má velmi schizofrenní názor na to, co nás čeká.

Někteří kolegové jsou plni optimismu a nemohou se nabažit toho, co nám umožňují technologie. Před námi se rozkládá budoucnost plná krásných nových strojů, pečení holubi (či alespoň rohlíky) nám už brzy budou – díky dronům – konečně padat do huby. Sdílená ekonomika vyřeší poslední problémy, zejména až umožní sdílet i to dosud nesdílitelné – manželky a kartáčky na zuby.

Druhá skupina diskutérů akcentuje úplně jiný pohled. Naše společnost je ve špatném stavu, stát je disfunkční nedodělek, nedomrlý zmetek plný byrokratických pastí, ve kterém něco realizovat je stále větší horor. Jeden příklad za všechny: na stavební povolení se čeká v průměru déle než v Iráku, i když na rozdíl od této nešťastné země neválčíme s DAEŠ a s výjimkou fotbalových zápasů u nás není občanská válka. Nejlépe to podle mne vystihla prestižní novinářka Lenka Zlámalová, když na lehce provokativní otázku, zda bude konečně líp, odpověděla prorocky něco ve smyslu „určitě jednou ano, ale volby ukázaly, že mezitím asi musí být bohužel hůř“.

Čti dál →

Kdo na moje místo

 

Dvacet osm let po pádu komunistické centrálně plánované ekonomiky, nástupu svobodného trhu a vzniku úspěšných soukromých firem náhle narůstá palčivý manažersko-vlastnický problém, se kterým žijící generace Čechů nemají žádnou historickou zkušenost: co dál s naší firmou ? Komu a jak ji předám ? Jak zajistit další pokračování úspěchu ? Nebude lepší byznys prodat ?

Při generační výměně v soukromě vlastněné firmě samozřejmě svou roli hraje specifický kontext situace, tj. velikost byznysu, jeho vlastnická struktura, charakter podnikání , poměry mezi členy podnikatelské rodiny apod. Cílem tohoto článku není představit různé technické a právní způsoby řešení problému generační výměny v soukromé firmě – např. předání byznysu potomkovi, prodej byznysu, změnu právní formy podnikání za účelem oddělení manažerské a vlastnické funkce, vytvoření nadace nebo holdingu, kterámu je byznys svěřen k řízení atd. – ani analyzování zahraničních zkušeností s generační výměnou. Jde mi o zaostření na několik obecně platných principů, jejichž důsledná aplikace usnadní a zjednoduší složité navigování v rozbouřených vodách generační výměny.

Čti dál →

Báječný svět organigramů

Možná vás to ještě nenapadlo. Není to záležitost, která by byla vidět na první pohled a určitě to není téma, které by hýbalo médii a probíralo se po hospodách či hipsterských kavárnách. Organigramy, organizační struktury, manažerský styl….. Zní to suše, byrokraticky a nudně. A přitom je to jeden ze zásadních stavebních prvků firmy, který toho o ní řekne více, než byste čekali. V českém firemním prostředí je to o to zajímavější, že se u nás potkávají organizační styly doslova z celého světa a my sami nemáme vlastní optimální model, prověřený delší historií. Tedy pokud nepočítáme paranoidní struktury národních a státních podniků z období do roku 1989.

Čti dál →

Služební cesty letadlem: příjemná změna nebo nutné zlo ?

Jednou jsem takhle letěl do ruského Petrohradu ( tehdy ještě nesoucího jméno Leningrad ), když vtom mě můj soused na vedlejším sedadle vyrušil z příjemného klimbání v polospánku: „Mladý muži, letíte tam za odměnu nebo za trest ?“

Otázka jako šlehnutí bičem, vpravdě hodná samotného Oscara Wildea!

 Při cestě letadlem vidíte svět a všechny jeho problémy z optimálního nadhledu více než třiceti tisíc stop ( tj. více než desti tisíc kilometrů ). Čti dál →

Hierarchická nebo maticová struktura řízení?

Rozumí se jaksi samo sebou, že každý zná v práci svého bezprostředního nadřízeného. Neznáte-li ho, může to pro vás skončit dost špatně: nevíte, od koho přijímat úkoly a komu podávat zprávy, a v neposlední řadě ani ke komu třeba obdivně vzhlížet a učit se od něj nebo na koho si v ústraní mezi svými pořádně od plic zanadávat.

Vztah nadřízený – podřízený je základním kamenem nejen hierarchické struktury řízení, ale také základním a pevným rysem německého kulturního prostředí – a toto prostředí vždy velmi významně ovlivňovalo a stále ještě ovlivňuje české podnikatelské myšlení. Je nám Čechům vždy tak nějak přirozenější oslovovat šéfa (alespoň zpočátku) raději „Pane doktore“, „Pane řediteli“ nebo „Pane inženýre“ než „Petře“, „Honzo“ nebo „Mirku“, což je v anglosaském prostředí byznysu naprosto přirozeným jevem, který každému připadá úplně normální a v pořádku.

Organizace jak má být

Základní společenské kulturní normy a pravidla mezilidského styku a komunikace výrazně formují i strukturu řízení byznysu a tou základní, nejobecnější strukturou řízení byznysu v českém prostředí je bezpochyby historicky dána struktura hierarchická.

Čti dál →