Růst: nutnost nebo zbytečný zlozvyk?

Stále častěji slyšíme o tom, že manažeři i politici jsou posedlí růstem a jak je to špatně. Fakt je, že řada firem (i států) plánuje a rozpočtuje dost primitivně. Každoročně přihodí nějaké to procento k loňským číslům a je hotovo. Osobně zvláště „obdivuji“ plánování ve firmách, které jsou závislé na velmi proměnlivých externích faktorech, jako je třeba počasí. Dá se prakticky velmi spolehlivě předvídat, že rok následující po extrémně teplém létu bude například pro část nápojových firem katastrofický a budou padat hlavy ve vedení i v prodeji. Důvod? K loňským (atypicky vysokým) číslům se při plánování rutinně přihodilo nějaké to procento. A pokud opět neudeří děsivá vedra, tenhle cíl prostě nejde splnit. No a vůbec nejhorší je, když firmy povýší růst (a čísla o pár procent vyšší než ta z minulého roku) na svoji strategii. Asi jste to už taky někdy slyšeli: „naše strategie na další rok je růst obratu o 3% a zvýšení EBITDA o nějaké jiné číslo“. Cíl (naivní) tak nahrazuje neexistující strategii. Skoro to vypadá, že posedlost růstem je absolutní nesmysl, ale nenechte se mýlit – tak jednoduché to podle mne není.

burza-do-clanku-tk

Poptávku po růstu vytváří nejen ega manažerů, ale zejména burza. A pro někoho možná překvapivě také zaměstnanci.

Čti dál →

Hierarchická nebo maticová struktura ve firmě?

Podle různých psychologických testů osobnosti jsem dominantně žlutý s oranžovou a červenou v závěsu (emocionálně stabilní extrovert). Jistě už je všem jasné, kterou firemní strukturu preferuji. Samozřejmě hierarchickou! Nesnáším nejasnost v rozhodování a samozřejmě nejlépe rozhoduji sám :), takže si dovedete představit, jak asi nesnáším tzv. “matrix” – maticovou organizační strukturu ve firmě. Kdo z vás, čtenářů má podobný pocit? Jsem si jistý, že se pár jedinců najde. Ale ouha! Velká většina mezinárodních firem se bohužel zorganizovala do různých matic, takže kdo pro ně chce pracovat, musí se nějak se situací vypořádat. Jak? O tom všem je dnešní článek na našem blogu.

Kdyby jen vše šlo takto jednoduše...

Kdyby jen vše šlo takto jednoduše…

Čti dál →

Matice versus pyramida aneb podivné tvary ve firmě

Firmy se nám v poslední době mění před očima. Tedy bohužel ani ne tak navenek, ve vztahu k zákazníkům, dodavatelů, komunitám…., ale hlavně uvnitř. Staré „dobré“ hierarchické organigramy, připomínající římské legie pochodující bojovat s germánskými barbary, mizí jako sníh na jaře. Organizace se virtualizují, globalizují, regionalizují a všeobecně reorganizují. Místo přehledných pyramid (ve kterých každý věděl, za kolik desetiletí se dostane na vrchol) se nám přemnožily různé patvary (kde ani top management neví, kdo mu vlastně „reportuje“). Některé jsou natolik amébovité, že se ani o nich nedá psát, některé jsou více-dimenzionální a bez znalostí principů Lobačevského geometrie je nepochopíte (někdy by to ani Lobačevskij nedal..). Populární, a s trochou samostudia i vcelku pochopitelné, jsou pak matice. Tedy nejen song „Šrouby a matice“, ale též MATICE ve smyslu organizačních struktur. Tedy ne že by byly zase tak oblíbené, ale přiznejme si, že ani ty pyramidy nebyly nic moc. Pojďme se pokusit povznést se nad skutečnost, že českému národu je povětšinou jakákoliv forma organizace proti srsti a zamyslet se nad tím, jak vypadá ideální organigram. Nabízím k tomuto povznášení pár argumentů pro a proti matici.

Tomáš a jeho limuzína...

Starozákonní šéfové, co mají rádi hodně velká auta, maticovou organizaci zpravidla nesnáší. Nejsou ovšem sami….

Čti dál →

Hierarchická nebo maticová struktura řízení?

Rozumí se jaksi samo sebou, že každý zná v práci svého bezprostředního nadřízeného. Neznáte-li ho, může to pro vás skončit dost špatně: nevíte, od koho přijímat úkoly a komu podávat zprávy, a v neposlední řadě ani ke komu třeba obdivně vzhlížet a učit se od něj nebo na koho si v ústraní mezi svými pořádně od plic zanadávat.

Vztah nadřízený – podřízený je základním kamenem nejen hierarchické struktury řízení, ale také základním a pevným rysem německého kulturního prostředí – a toto prostředí vždy velmi významně ovlivňovalo a stále ještě ovlivňuje české podnikatelské myšlení. Je nám Čechům vždy tak nějak přirozenější oslovovat šéfa (alespoň zpočátku) raději „Pane doktore“, „Pane řediteli“ nebo „Pane inženýre“ než „Petře“, „Honzo“ nebo „Mirku“, což je v anglosaském prostředí byznysu naprosto přirozeným jevem, který každému připadá úplně normální a v pořádku.

Organizace jak má být

Základní společenské kulturní normy a pravidla mezilidského styku a komunikace výrazně formují i strukturu řízení byznysu a tou základní, nejobecnější strukturou řízení byznysu v českém prostředí je bezpochyby historicky dána struktura hierarchická.

Čti dál →

Systém versus kreativita

Dnešní téma je skvělé. Už teď se těším, co napíšu :), i když vlastně nevím, jak se článek nakonec vyvine. No řekněte sami – co si myslíte, že v byznysu vede k lepším výsledkům: systém nebo kreativita, pravidla nebo volnost? Jací jste Vy? Baví Vás práce bez pravidel, prostor pro kreativitu, možnost dělat si věci podle svého? Nebo máte raději strukturu, systém, pravidla, předpisy? Podívejme se spolu na různé názory, zkušenosti a výsledky obou přístupů a pokusme se rozhodnout “kdo s koho”!

womaninbinary

Čti dál →

Systém versus kreativita: musí spolu bojovat nebo mohou spolupracovat?

Jsem docela kreativní a současně mám rád systém. Přiznám se, že jsem se proto docela dlouho považoval za úchyla, vnitřně rozpolcenou osobnost. Obrovsky jsem si oddychl, když jsem před mnoha léty absolvoval top management training s Michalem Čakrtem, který mne mimo jiné seznámil s typologií osobností na bázi MBTI (Myers-Briggs Type Indicator).

OLYMPUS DIGITAL CAMERA

Skvělá ukázka kreativity u firmy, která jistě nedostatkem systémovosti netrpí. Procter & Gamble po jistý čas získal prestižní reklamní plochy pro svůj toaletní papír Charmin na Time Square díky sponzoringu veřejných záchodků.

Čti dál →

SYSTÉM versus KREATIVITA

Je to fascinující otázka: myslíte si, že kreativita je ta správná magická ingredience pro úspěšné řízení byznysu? Pak ovšem nutně musíte řvát radostí, když vám chirurg před operací vašeho slepého střeva sdělí, že se nebude držet klasického standardního způsobu operace, ale zkusí na vás v průběhu zákroku experimentovat. Stejně tak budete nadšeni pilotem vašeho letadla nalétávajicim na přistání jinak než předepsaným způsobem.

plavec-v-korpora%cb%87tna-ch-voda%cb%87ch

Plavání v korporátních vodách vyžaduje systém i kreativitu Čti dál →

Staří versus mladí v byznysu

První otázka samozřejmě zní: „Kdo je mladý a kdo starý? (Otázku, co všechno je bysnys, zde úmyslně vynechávám, protože její rozbor by mohl vyčerpat všechen prostor vymezený dnešnímu tématu.)

Mladí vám odpoví, že tuto otázku si kladou pouze staří. Mladí si ji nikdy nekladou, protože dobře vědí, že oni mladí jsou. Staří na ni pak odpoví tak, aby z jejich odpovědi logicky vyplynulo, že oni jsou také mladí. Nebo ještě lépe: stále mladí. Podívejme se na to tedy jaksi „zvenku“. Jaké příklady mezigeneračního soužití, konfliktů a spolupráce vůbec známe? Asi nejzákladnější je klasický model trojgenerační rodiny: děti , rodiče a babička s dědou. Každá generace má v modelu svou nezastupitelnou roli a v průběhu času tyto role „přeskakují“z generace na generaci.

pred-board-meetingem-jsme-vzdy-mladi

Na board meetingu jsme vždy mladí! Čti dál →

Staří versus mladí ve firmě

Prakticky po celou svojí dosavadní kariéru jsem měl „nevhodný“ věk. První firmu jsem založil krátce po svých 30. narozeninách. To by samo o sobě ještě nemuselo vadit, kdyby to nebylo v lednu 1991 a kdybych se nerozhodl ji profilovat jako firmu poradenskou. Počátkem 90. let českým post-státním podnikům pevně vládli normalizační matadoři, v průměru tak o 20-30 let starší než já. Pracoval jsem sice od začátku s klienty ze západu, ale soudruhům, pardon nyní již pánům, generálním ředitelům místních (post)státních podniků jsem se při své práci nemohl úplně vyhnout. Byl jsem na tom ale pořád řádově lépe než můj spolužák z univerzity, který se po revoluci odvážně zapojil do managementu jedné akademické instituce a byl se svými 30 lety suverénně nejmladším členem vedení. To ještě nebyl ten hlavní šok – zábavnější bylo to, že druhému „nejmladšímu“ top manažerovi byl 78 let.

2016-oslava_25_let_be-be-a-orchestr

Nedávno jsme slavili 25. výročí založení mé první firmy. Na oslavě se sešlo pár desítek nejvěrnějších spolupracovníků. Mají různé osudy, povětšinou jsou velmi úspěšní. Nevšiml jsem si ale, že by to nějak souviselo s věkem. Čti dál →

Staří versus mladí aneb zkušenost versus iniciativa

Někdy se mladí musí učit od starých a někdy zase naopak. Zažili jste někdy situace, kdy jste chtěli vyskočit z kůže, protože nějaký “starý pardál” Vám dával kázání, ve stylu: “jak se mají věci dělat u nás ve firmě, protože to tak děláme vždycky”? Nebo když jste chtěli rozhodnout o něčem docela jasném a kolega, který nastoupil před měsícem, sršel tisícem nápadů, jak to udělat jinak a lépe? Dnešní příspěvek je právě o střetu zkušenosti a iniciativy, “staří versus mladí”.

smartphone

Každý z nás měl určitě někdy pocit, že všechno ví nejlíp a proč mu tedy staří a zkušenější radí, a zároveň v jiné chvíli si myslel, že má přece pravdu a proč šéf tuto pravdu nechce slyšet a raději bude dělat vše postaru. Jak poznat, která situace vyžaduje praxi a zkušenosti a naopak, kdy bude lepší zapojit nové myšlenky, neobvyklé nápady? Jak být lídr, který ideálně využije užitečný potenciál obou skupin ve svém týmu? Mě se podobných situací stalo nespočet, tak tady jsou pro Vaši inspiraci dvě perličky z praxe.

Čti dál →