Štěstí ve firmě?

Množí se nám tu jedno nové slovíčko….. nebojte, není sprosté, je na první pohled skvělé. Je to Happiness Manager jako označení pro důležitého člena týmu pověřeného péčí o to, aby všichni ve firmě byli šťastní.

Přes velmi nadějně vypadající název má tahle nová funkce, alespoň podle mne, i řadu problémů a nejasností. Dovolím si je shrnout v následujícím textu do 2 okruhů otázek: má se o štěstí zaměstnanců starat nějaký specialista? A má firma vůbec šanci ovlivnit to, zda jsou její lidé šťastní?

Vezmu to trochu ze široka – mám rád, když se věci diskutují v kontextu. Začnu proto druhou zmíněnou otázkou. Vypomohu si i pohádkou – jako obvykle je v ní koncentrována dlouholetá zkušenost našich předků, která je často víc k věci než moudrosti dnešních teoretiků.

Má firma možnost ovlivnit to, zda jsou její lidé šťastní?

Máme už všichni tak trochu plné zuby měření všech těch „tvrdě materiálních“ ukazatelů, které sice kontinuálně rostou, ale nezdá se, že by to dělalo radost lidem. Ty zaměstnané ve firmách nevyjímaje.

Makroekonomové se snaží nahradit okoukané a zprofanované ukazatele typu GDP něčím lepším (třeba indexem národního štěstí…) a nová generace expertů na leadership jim jde ve stopách. Vymýšlí nová KPI, včetně těch, co se snaží změřit štěstí zaměstnanců. Logika těchto snah je jasná. Šťastný zaměstnanec je zárukou skvělých výkonů, nápadů a týmového ducha. A hlavně – je opakem negativních chlápků a ženštin, kteří se v manažerském žargonu nazývají „travič studní“ (či ještě romantičtěji „kazišuk“ a podobně). O těch každá příručka praví, že je třeba je z firmy rychle vytěsnit.

So far , so good. Ale…Dá se štěstí člověka opravdu nějak „z vnějšku“ ovlivnit? Není to, jak ostatně tvrdí řada psychologů, velmi niterní záležitost, do které firma – byť vyzbrojena happiness managerem a jeho nástroji – nemá šanci nijak zasáhnout? A nejsou systémy hodnocení úspěchu firmy a jejích šéfů, založené na měření štěstí zaměstnanců, vlastně dost nebezpečné a neumožňují manipulace, jak ze strany managementu, tak zaměstnanců?

Zajímavé odpovědi mi nedávno dala pohádka Nejlepší přítel, kterou jsem náhodou shlédl (základní info o této pohádce je na https://www.ceskatelevize.cz/porady/11344201242-nejlepsi-pritel/). O co v tomto poučném příběhu jde? Čert Matěj sežere chudému mládenci Ondrovi chleba s tvarohem a za trest mu musí plnit přání, dokud ten neřekne, že je úplně šťastný. Ale lze takového štěstí vůbec dosáhnout?

O tom má své pochybnosti nejen peklo, ale i já. Na rozdíl od zlomyslných čertů se však zase tak problémy happiness managera Matěje nebavím. Po splnění běžných přání, kdy Ondra uspokojí potřeby z nižších stupňů Maslovowy stupnice, se dostaví komplikace. I když autoři pohádky nejspíš neznali situaci v dnešních korporacích, popsali to geniálně. V řadě případů firmy dlouho držely zaměstnance hodně zkrátka (a „sežrali jim i ten chleba s tvarohem“). Teď se pod tlakem Lucifera (v tomto případě Pána Trhu práce) snaží vše napravit happiness managementem. Na začátku to jde lehce (instalace stolního fotbálku, banány na recepci, časem i capcakes a macronky v barvách loga firmy…), pak ale začne přituhovat. Ti fakt dobří zaměstnanci začnou chtít nemožné – aby činnost firmy měla smysl, aby v ní panovala opravdu dobrá nálada a ovzduší vzájemné důvěry, aby management byl službou a ne odměnou pro méně schopné, ale jinak obratné rektální alpinisty…

Ještě větší zmatek ovšem mohou způsobit ti „méně dobří“ zaměstnanci. Obdobně jako původně chudý, pak rozmazlený mládenec Ondra v pohádce začnou aktivně systém zneužívat. Velmi rychle se naučí, jak hapiness managera (i celý management) tak trochu vydírat. V případě pohádky tím, že budou říkat, že jsou už šťastní (a čert Matěj jde automaticky zpátky do pekla, kam se mu nechce). Ve firmách se volí opačná strategie – je výhodné se tvářit nešťastně, zejména pokud se to zrovna nějak, zpravidla primitivně, měří za účelem analýzy stavu firmy. Pokud na výsledky měření firma navíc naváže odměny managementu, vznikají zajímavé situace…. Peklo může závidět….

V zájmu objektivity se ale na věc podívám i z druhé strany. I když dávám do značné míry za pravdu těm, co tvrdí, že štěstí je interní/niterní věcí člověka, jsem přesvědčen, že firmy svoji roli hrají. Lehce prokazatelné to je zejména v případech, kdy zaměstnanci pracují v opravdu disfunkčním prostředí. Je veřejným tajemstvím, že situace v řadě našich firem není zrovna dobrá – panuje v nich atmosféra strachu a nedůvěry, všeobecná nespokojenost s nespravedlivým odměňováním a nekompetentním managementem, hluboké pochybnosti o smyslu vlastní práce i činnosti celé firmy či instituce…. V těchto případech mají zaměstnavatelé opravdu vliv na štěstí jednotlivých svých spolupracovníků – bohužel jednoznačně negativní.

Po více než třech desítkách let v byznysu si ale dovolím i trochu nezřízeného optimismu. Existují opravdu pracovní týmy, které přispívají k tomu, že jsou jejich členové šťastnější. A nejsou to jen neziskové organizace, ale i podnikatelské subjekty. Jak to dělají?

Má se o štěstí zaměstnanců starat nějaký specialista?

Při úvahách o tom, jak vypadá správně fungující tým či firma jste určitě stejně jako já narazili na nedávný rozsáhlý výzkum firmy Google (projekt Aristotle). Výzkum došel k těmto 5 základním pilířům efektivně fungujícího týmu:

1. Psychological Safety (členové týmu se cítí bezpečně, vědí, že nejsou v ohrožení – zvenku ani zevnitř firmy)

2. Dependability (členové týmu si důvěřují a vědí, že se na sebe mohou spolehnout)

3. Structure and Clarity (práce je jasně strukturována, všichni chápou co a proč dělají)

4. Meaning (lidé vědí, že jejich práce a činnost firmy má smysl)

5. Impact (činnost pomáhá něco měnit k lepšímu)

Podrobnější komentář k výsledkům projektu Aristotle jsou na  https://www.forbes.com/sites/zackfriedman/2019/01/28/google-says-the-best-teams-have-these-5-things/#47d2da845a30). Jistě si na ně uděláte svůj názor, já je čtu zejména jako návrat ke kořenům „organizace a řízení“ a velmi jasný popis toho, že management není raketová věda, ale soubor logických a konzistentních činností a zásad. V analýze také vidím silnou roli zakladatelů firmy, neboť DNA a firemní kultura, kterou do firmy „vdechli“, mají zásadní vliv a jen velmi těžko se, i po změně vlastníků, mění. Klíčovou úlohu pak mají řídící pracovníci všech stupňů. Záměrně používám tuto prastarou terminologii, protože nechci zabřednout do diskuse manager versus leader. Chtěl bych ale zdůraznit zejména roli „nižších stupňů“ řízení, kteří mají zejména na stav prvních 3 pilířů efektivního týmu zásadní vliv.

Ale zpátky k happiness managerům. Obdobně jako ve zmíněným výzkumu mi osobně „nenaskakují na první dobrou“, pokud přemýšlím o dobře fungující firmě. To ale neznamená, že se v konkrétních situacích a v konkrétních týmech nemohou hodit. Asi stejně jako já znáte řadu firem založených schopnými podnikateli, inovátory s hlubokými technickými znalostmi, čuchem pro trh… a absolutní absencí pochopení lidí, s EQ na úrovni ptakopyska. Majitelé a šéfové, kteří trpí tímto syndromem, by si ho v první řadě měli uvědomit a následně se obklopit lidmi, kteří tento jejich handicap vykompenzují. Jestli jim budou říkat happiness manager, Chief Employee Experience Officer, personalistka nebo paní svačinářka je až druhotné…

 

A jak to vidíte Vy?

Napsat komentář

Vaše emailová adresa nebude zveřejněna. Vyžadované informace jsou označeny *