Six Wild Stories aneb jak jsem přijímal nové kolegy

Přijímání nových zaměstnanců je nepochybně důležitá součást práce každého, kdo kdy řídil něco podobající se firmě, instituci či dobrovolné organizaci. Štíry nevyjímaje. Zážitky a zkušenosti manažerů jsou v řadě směrů obdobné a velmi dobře sepsané do mnoha chytrých textů. Pokud mám ambici Vás zaujmout (a to tedy mám!), musím na to kreativně. Po zralé úvaze jsem se rozhodl, že se nechám inspirovat skvělým argentinským filmem, který byl před nedávnem promítán v českých artových kinech pod názvem Divoké historky.Přicházím proto se shrnutím mým zkušeností s přijímáním nových kolegů v obdobné struktuře i pojetí: v 6 docela divokých mini-příbězích. A taky to celé pěkně konfliktně, prostě divoce, uvedu. Američané občas říkají, že „management is most of all about hiring and firing“. Já si naopak myslím, že pokud musíme hledat nové lidi vně firmy, je to vlastně přiznání chyby a nefunkčnosti naší organizace i nás osobně.

Nejlepší je, když za vámi zájemci o práci sami proaktivně přijdou. Sci-fi? Ne tak zcela – viz studenti retail managementu v Kyjevě, kteří za mnou nedávno přišli po přednášce na univerzitě se zájmem pracovat pro české firmy.

Při setkání se šéfy firem v Česku poslední dobou dost často slyším, jak jsou úspěšní, neboť se jim podařilo „sehnat 145 nových lidí“, „přijali 97 mladých kolegů“ a podobně. Pokud to souvisí s tím, že vstupují na nové trhy a startují zcela inovované aktivity, všechna čest. Velmi často jde ale tato hrdá konstatování číst také jako „podařilo se nám najít náhradu za to množství lidí, co nám pořád odchází“ nebo „rosteme a naše personální politika prostě zapomněla na to, že by stávající kolegové měli mít nějaký plán rozvoje dovedností a znalostí, který by s tím počítal“.

Pokud bych byl nucen napsat o problematice přijímání nových zaměstnanců nějaké haiku japonského stylu, asi bych napsal „The best hiring is no hiring“. Nevím, jak by to znělo japonsky, ale asi by Vám to stejně nestačilo. Takže i s vědomím toho, že lepší je nepřijímat a spíše rozvíjet stávající lidský kapitál,

začínám psát těch 6 výše avizovaných „wild stories“. Nazývat je budu anglicky – připadá mi to tak „divočejší“.

Story No 1: Overheated Market

Tohle je vlastně moje úplně první zkušenost s přijímáním nových kolegů a datuje se někdy do roku 1994. V různých podobách se mi podobná historka stávala i později, vždy v situaci, kdy příslušný pracovní trh (u nás či někde jinde na zeměkouli) vykazoval jasné známky přehřátí.

Jak to tedy tehdy bylo? Po několika letech podnikání jsem já a můj tehdejší společník zaměstnali prakticky všechny příbuzné, přátele a známé a přesto jsme nebyli schopni uspokojit rychle rostoucí poptávku po našich službách. Český trh B2B služeb byl neuspokojený, valila se na něj poptávka nově příchozích zahraničních firem. My to dělali dobře a naše práce byla hodně poptávaná. Rozhodli jsme se tedy dát svůj první personální inzerát a hledat nové kolegyně a kolegy vně své „soukromé bubliny“.

Trh práce však byl tehdy absolutně přehřátý a najít nové, schopné lidi byl opravdu tvrdý oříšek. Přesto se na pohovor záhy přihlásila ambiciózní mladá dáma s relevantním vzděláním, která nás zaujala svojí komunikativností a razantním projevem. Tím ovšem dobré zprávy skončily. Oznámila nám v rychlém sledu, že by eventuálně nastoupila, avšak „levné to tedy rozhodně nebude“, „nebude ztrácet čas dojížďkou do práce, takže práce z domova je nutností“ a v neposlední řadě „work-life-balance je pro ní absolutní priorita a nehodlá se rozhodně nějak dřít“. Vypadalo to, že spíše než zaměstnání hledala ona mladá, nadějná dáma platinového sponzora pohodového pobytu v příměstské rezidenci svého movitého přítele po dobu, kdy by se tam jinak sama nudila. Porušili jsme tehdy všechna pravidla profesionálního job interview a hned na místě jsme ji oznámili, že u nás tedy něco takového „NIKDY“.

Tenhle rozhovor nás hodně ovlivnil, byl to fakt silný zážitek. Začali jsme intenzivně investovat do technologií, které nám ulehčily práci a ušetřily potřebu přijímat nové kolegy. A také jsme napřeli ještě větší úsilí do výchovy stávajících kolegů, kteří často neměli žádné použitelné vzdělání a museli se učit opravdu vše od začátku. Zářným příkladem je jeden můj bývalý spolupracovník, který k nám přestoupil z čistě finančních důvodů z akademického ústavu zabývajícího se různými exotickými rostlinami a postupně se vypracoval na jednoho z nejuznávanějších českých expertů v oblasti maloobchodu. Často ho vídám (teď spíše jen v televizi, protože jsem tu firmu již prodal). Onu mladou dámu jsem naštěstí již nikdy nespatřil.

Proč Vám tento starý příběh povídám? On totiž, jak asi tušíte, zase tak starodávný není. Je i dnes dost běžný. Český trh práce už je zase jednou děsivě přehřátý a hledání nových zaměstnanců se už opět mění na horor v podobě schůzek s lidmi, kteří spíše než dobré zaměstnání hledají hejla, který by jim zasponzoroval jejich „life-life-balance“. Moje doporučení: ještě větší pozornost systematickému rozvoji stávajících spolupracovníků a k tomu zbrusu nová verze starého leninského sloganu „učit se-učit se-učit se“, konkrétně po novu „automatizovat-automatizovat-automatizovat“…..

Story No 2: American Way

Jak už jsem několikrát zmínil, k nejzajímavějším obdobím mé profesionální dráhy nepochybně patřil dvouletý pobyt v USA. Byl to inspirativní zážitek i z hlediska přijímání nových lidí. „Hiring“ je v Americe opravdu důležitá činnost, a to nejen proto, že se bez větších emocí a v míře v Evropě

nevídané také zpravidla aplikuje intenzivní „firing“. Řada manažerů považuje za „zdravé“ každoročně nevídané také zpravidla aplikuje intenzivní „firing“. Řada manažerů považuje za „zdravé“ každoročně pustit firmě žilou a pročistit řady pracovníků a nějaké to procento prostě propustit. Předchozí vlastníci firem, které jsem měl za úkol převzít a integrovat, tohle pravidlo uznávali velmi důsledně, takže přijímání nových lidí bylo docela podstatnou náplní mé práce. Dalším americkým specifikem pak je, že ve většině případů nebylo možno využít stávající kolegy a povýšit je do nových, důležitějších pozic. Firmy v USA, alespoň v mé branži, totiž prakticky nepracují s juniory, natož nějakými asistenty či brigádníky. Vše méně „seniorní“ je totiž out-sourcováno, off-shorováno, near-shorováno.

Job interviews v USA jsou pro Evropana kulturní šok. Pro manažera pocházejícího z české kotliny, kde jedno národní přísloví perverzně radí „sedávej panenko v koutě, budeš-li hodná, najdou tě“, jde pak o šok ještě intenzivnější. Každý Američan se nejpozději v 1. třídě základní školy naučí prezentovat a prodávat – bonbony, kostelní charitu a hlavně sama sebe. S oblibou vyprávím o tom, jak sedmdesátiletá řádová sestra – ředitelka katolické školy, do které v New Yorku chodila moje dcera – na třídní schůzce vypálila prezentaci strategie této ultra-konzervativní školy stylem, který by jí mohlo závidět 50% českých manažerů roku. Kandidáti, které jsem měl za úkol interviewovat, samozřejmě nebyli výjimkou, ba naopak. Už při pohledu do jejich životopisu bylo jasné, že nezaměstnat takovou „business star“ by byla smrtelná chyba, která by vedla k okamžité ztrátě hodnoty našich akcií.

Rozhodování o tom, koho přijmout rozhodně neulehčují ani četná právní omezení, která jsou ještě daleko přísnější než v Evropě. Absolutní tabu nejsou jen otázky na věk a pohlaví (ano, v New Yorku je hodně transsexuálů…). U našich právníků jsem narazil i s nevinnými pokusy zjistit od kandidátů, co se jim v dosavadní kariéře nepovedlo a jak se s tím popasovali. Že otázka tohoto typu je strašlivé „harašení“ jsem si ostatně uvědomil sám, i bez právníků, po té, co jsem ji položil jedné inteligentní krasavici z Memphisu. Při představě, že by měla prezentovat nějakou svoji chybu, se začala svíjet jako při indiánském mučení 3. stupně. Nakonec pak zdrceně zamumlala něco ve smyslu, že se jí jednou nepodařilo naformátovat nějakou tabulku. U kandidátky na job za 3 mega ročně bych osobně čekal trochu pestřejší zážitky….

Zajímavé bylo, jak jsme se s těmito specifiky vypořádali. S horkými kandidáty zásadně a zcela povinně mluvil celý top management team (7 lidí), sestávající ze 2 Evropanů a 5 Američanů. Tento multi-kulturní mix byl na americké poměry dost unikátní a pomohl nám povětšinou vybrat opravdu kvalitní kandidáty. Pro mne osobně to byla skvělá škola, mimo jiné i v tom, že jsem pochopil, že řada triků při job interviews se dá dokonale natrénovat. Ještě cennější pro mne bylo utvrzení mé víry v to, že přijímání nových kolegů je opravdu seniorní práce. Obdobně jako válku nelze přenechat jen generálům, nelze „hiring“ nechat jen na bedrech personalistů a juniorních manažerů. Mimochodem: totéž podle mne platí nejen pro „hiring“, ale též pro systematický rozvoj pracovníků a jejich karierní plánování.

Story No 3: German Style

Němci a jejich kultura ovlivňují náš život po stovky let a poslední roky rozhodně nejsou výjimkou, ba právě naopak. Řada velice úspěšných firem u nás má německé vlastníky (a s nimi též automaticky převzatou firemní kulturu) a nebo alespoň reportuje do nějaké formy mezinárodní či regionální centrály s telefonním předvolbou +49. Není proto na škodu zavzpomínat, co jsem zažil s Němci. Bylo by samozřejmě obrovskou chybou příliš zobecňovat, protože Německo je velká země a například rozdíly mezi katolickým jihem a protestanským severem jsou nesmírné, stejně tak jako se liší kultura menších rodinných firem od velkých korporací majetkově kontrolovaných polostátními bankami. A to

již vůbec nelze uvažovat o Rakušanech, kteří s Němci opravdu nemají nic společného a hodit je omylem do jednoho pytle by bylo katastrofickou chybou.

Pracoval jsem ale pro německou firmu dostatečně dlouho na to, abych si mohl dovolit přeci jen trochu zobecňovat. Nebojím se proto konstatovat, že s Němci se pracuje povětšinou velmi dobře. Jsou nám blízcí, mají podobné hodnoty, oceňují reálné dovednosti a výsledky práce. Na rozdíl od řady jiných, „amerikanizovanějších“ národů se nenechají oblbnout skvěle připravenými prezentacemi a marketingovými triky, za nimiž občas není dostatečně solidní „produkt“, kandidáta nevyjímaje.

Má to ovšem svoje stinné či alespoň specifické stránky. V německých firmách stále povětšinou platí, že loajalita zaměstnance je neoddiskutovatelnou povinností. Hodnota zaměstnance, potenciální uchazeče o práci nevyjímaje, proto zpravidla koreluje s tím, jak dlouho vydržel u jednoho zaměstnavatele. Pracovní právo to ostatně výrazně podporuje tím, že propustit zaměstnance je nadlidský úkol. Funguje to tedy tak trochu obdobně jako v zemích, kde není povolen rozvod. Tam se lidé více snaží udržet v rámci manželství snesitelný vztah obou manželů, v Německu zase zaměstnavatelé více přemýšlejí o tom, jak dlouhodobě rozvíjet své stávající zaměstnance. Bez mučení se přiznám, že mi to připadá jako dost dobrý nápad.

V rámci konkrétních job interviews to ale může vést ke komplikacím, zejména pokud kandidát pochází ze země (či firemní kultury), která více tlačí na vyšší fluktuaci zaměstnanců. Polopatisticky to lze předvést na jednoduchém příkladu. Pokud americký personalista uvidí CV kandidáta, který za posledních 15 let vystřídal 3 zaměstnavatele, bude ho velmi pravděpodobně považovat za „málo dynamického“ člověka, který nebyl schopen „pohnout pozadím“ a najít si vždy po standardních 3 letech lepší job v jiné firmě. Německý HR-Direktor by asi v řadě případům označil stejného kandidáta za neléčitelného fluktuanta.

Co s tím? Pokud byste měli tu čest s kandidátem, který je Němec či dlouho pracoval pro německou firmu, buďte opatrní se soudy typu „málo dynamický člověk“. Pokud se naopak ucházíte o práci a čeká Vás rozhovor s Němcem či člověkem kovaným německou firemní kulturu, připravte si hodně důvěryhodné vysvětlení své pracovní minulosti. Ke smazání image fluktuanta zpravidla pomůže poukaz na vysokou dynamiku českého trhu a s tím související změny, probíhající rychleji než na vyspělých trzích západní Evropy.

4. Hunted Heads

O head-hunterech se mi ani moc nechce psát, ale jsou tak podstatnou součástí dnešního procesu shánění nových pracovníků, že se tomu nemohu vyhnout. Ale nepůjde rozhodně o reprezentativní pohled na věc, jen o sérii rychlých postřehů a zážitků.

První kontakt s opravdovým lovcem lebek jsem zažil před 20 lety. A bylo to výživné. Bez jakékoliv varování mi zavolal jakýsi sebejistý pán, pracující pro firmu s košatým názvem, připomínajícím seznam členů pánského klubu v menším britském městě. Byl si absolutně jistý, že tuto slovutnou a luxusní mezinárodní firmu znám a obdivuji, byť na českém trhu byla absolutním nováčkem. Nezdržoval se proto nějakým vysvětlováním a hned na mne vypálil bez zbytečného zdržování s omáčkou okolo „vo-co-go“. Jeho klient, velký obchodní řetězec, si mne vybral jako generálního ředitele své české firmy a on má na starosti to dotáhnout. Zdvořile jsem ho informoval, že mám vlastní firmu a že mne jeho nabídka sice těší, ale v žádném případě na ní nebudu reflektovat. K mému překvapení to nevedlo k ukončení telefonátu – lovec lebek si dál mlel svou. Pěkně v duchu nejlepších tradic britské obchodní kultury vznešeně ignoroval názor človíčka ze země, která ani neměla čest být britskou kolonií. Snažil jsem se ten tok jeho slov zastavit a tak jsem dost důrazně opakoval, že opravdu ne a děkuji za rozhovor. Následoval výslech, jak si něco takového mohu dovolit. Všechny

moje argumenty odmítl virtuálním mávnutím ruku, nedalo se to zastavit. Na další ze série otázek „proč ne?“ jsem se tedy rozhodl zareagovat brutálně a rychle jsem si vymyslel argument, který by snad mohl zabrat. Sdělil jsem lovci „skutečný“ důvod, proč nemohu být generálním ředitelem – strašně mi smrdí nohy. To naštěstí zabralo a hovor konečně skončil. Na ten job vzali cizince a ta headhunterská agentura velmi brzy zavřela svoji pražskou kancelář.

Poučení: Nepracujte s headhuntery, kteří nemají ani ponětí o lokální kultuře v dané zemi.

Poznámka: Nohy mi strašně nesmrdí (ale kdybych tenkrát vzal ten job, kdoví…).

Krátce na to mne oslovil další headhunter, tentokráte Američan. Bylo to na mezinárodní konferenci ve Varšavě, kde jsem prezentoval spolu s klientem. A bylo to velmi „americké“. Headhunter si ke mně bez nějakého zbytečného zdržování přisedl, sdělil, že pracuje pro mého velkého konkurenta a nabízí mi místo ředitele jejich pražské firmy. Řekl jsem mu, že firma, pro kterou pracuji, je nejen hodně dobrá, ale taky moje – takže „sorry“. Chápavě pokýval a pravil „makes sense“. A na rozdíl od Brita dále neotravoval.

Poučení: Někdy je to drsné, ale „přímý“ přístup bez zbytečných kudrlinek je nejen praktický a efektivní, ale ve finále také korektní (až příjemný) pro lovce i loveného (popřípadě prodejce i prodávaného).

S růstem naší firmy a s přechodem do mezinárodního „korporátu“ jsem se začal s headhuntery stýkat dost intenzivně. Zanechalo mi to v paměti celkově dost nedobrý otisk. Vzpomínám hlavně na vznešená mezinárodní jména, která se často vyznačovala drakonickými „vedlejšími náklady“ v kombinaci s vysokou provizí a nízkou garancí úspěchu. Opravdu značný odpor jsem si pak vybudoval k těm, kteří působili jako pastevci několika zajímavých (dobře prezentovaných) manažerů, které opakovaně nabízeli do všech možných firem, po prodeji vyinkasovali tučné „fee“ a nejpozději za 3 roky už je měli zpátky ve své nabídce. A celý cirkus se pravidelně opakoval.

Poučení: Jasná garance dlouhodobého úspěchu a důraz na reference….

Objektivně ale musím přiznat, že kvalita lovců lebek se postupně zlepšovala. Možná je to jen moje soukromá zkušenost, ale nakonec se mi nejlépe pracovalo všude ve světě s menšími, lokálními agenturami, ve kterých klíčovou roli hrál jejich majitel, respektive velmi často majitelka.

5. Killing Genetics

Co mám na mysli pod pojmem nebezpečné až smrtící genetiky? Chci upozornit na to, jak obrovský vliv má, alespoň podle mne, to, co si noví zaměstnanci přinášejí sebou. Konkrétně: co dostali do vínku od svých rodičů a předchozích zaměstnavatelů.

Tohle jsou přesně věci, které se velmi těžko dají identifikovat při rozhovoru s kandidáty a ani umně sepsaný životopis je neodhalí. Ale jde o natolik podstatnou věc, že by každý měl hledat způsob, jak se v této oblasti zorientovat.

Vliv dosavadní kariéry a charakter vzdělání hodně napoví. Zejména pokud člověk zvolí správná kritéria k identifikaci potenciálních rizik. Vysvětlím to na komické historce. Můj dobrý přítel vlastní architektonický ateliér a krátce po revoluci se rozhodl přijmout mladého kolegu z Ukrajiny. Hledal mladou krev, kreativní duši, neposkvrněnou šedí naší novodobé historie. Jaksi podcenil to, že nedávná ukrajinská minulost byla ještě nudnější, než ta naše, tedy pokud jde o architekturu. Vcelku logicky to dopadlo tak, že milého chlapce musel propustit, protože ten uměl malovat jen plné panely a jeden typ panelu s oknem a druhý s dveřmi. Zcela opačnou zkušenost ovšem udělal můj další přítel, který s úspěchem zaměstnává absolventy ukrajinských technických a zejména matematických univerzit.

Svým způsobem obdobné je to při zaměstnávání lidí domácího původu. Pokud hledáte manažera do korporace, zvažte pečlivě, zda přijímat člověka, který zazářil v malé rodinné firmě. A naopak – věnujte hodně času úvaze, zda lze naučit starého korporátního psa novým kouskům ve start-upu… Možná ano, možná ne. Ale chce to velmi důkladnou analýzu.

Ještě daleko komplikovanější je to s tím, co si kandidát přináší z vlastní rodiny. Vzpomeňte na starou dobrou radu našich babiček, když jsme se plni lásky chystali požádat svou milou o ruku. Babičky nás tehdy často vytáčeli k nepříčetnosti radou, nedat jen na lásku a hormony, ale omrknou také, jak vypadá případná budoucí tchyně. Ruku na srdce – vzpomínáte? A litujete, že jste tehdy neposlechli? (já samozřejmě ne, poslechl jsem a vyšlo to…). U kandidátů se na tchyni či spíše otce a matku asi ne vždy můžete tak lehce podívat, ale u klíčových lidí to za pokus stojí. Aniž bych šel do detailů – já to mnohokrát neudělal a pak se nestačil například divit, jaký má vliv otce – vězeňského dozorce na výkon práce mladého kolegy, zejména v oblasti vztahů s dalšími spolupracovníky. Obdobně problematické zkušenosti jsem měl třeba se synem vysokého důstojníka Rudé armády… Na druhou stranu, bylo by nebezpečné zobecňovat. I když to na první pohled nevypadá jako nejlepší DNA, matka jednoho mého skvělého kolegy byla sufražetka a dědeček jednoho z nejlepších finančních ředitelů mého života byl imám.

6. Hiring in Paradise

Chci povídání o přijímání nových spolupracovníků zakončit pozitivně. Takže přináším představu ráje na zemi, místa kde je proces přijímání krásným zážitkem. Možná vám to přijde naivní, ale jde to. Moje představa ráje je relativně prostá. Motivovaní lidé s touhou pracovat pro moji firmu se sami hlásí a nabízí, že by u nás chtěli pracovat. Nereálné? Vůbec ne, zažil jsem to mnohokrát (a nejen v časech, kdy krátkodobá konjunktura vyšuměla a trh práce byl placatý až klesající).

Nejpřirozenější je situace, kdy ve firmě máte externí asistenty, brigádníky, zpravidla studenty. Ti si osahají práci ve vaší firmě, zorientují se a po určité době budete vědět, že jsou to „oni“. A ještě lépe: oni si uvědomí, že je to vaše firma, kde chtějí pracovat. Záleží samozřejmě na typu činnosti, ale já měl zjevně štěstí – jak ve výzkumu, tak třeba v poradenství a konferenčním byznysu je opravdu snadné vychovávat lidi od pomocných analytiků, tazatelů, operátorů telefonního studia či hostesek na registraci účastníků na budoucí specialisty, ba top manažery. Řada z nich u nás stále pracuje, jiní jsou jinde a mají dost zajímavé vizitky (třeba Managing Partner jedné hodně velké poradenské firmy nebo několik marketingových ředitelů).

Obdobně „rajská“ je i cesta systematické spolupráce s vysokými školami. Sám jsem kdysi našel své úplně první místo přes diplomovou práci, připravovanou pro akademické pracoviště – mého budoucího zaměstnavatele. Tuhle formu spolupráce mám rád a nikdy jsem se nebránil tomu, vést diplomové práce či být jejich konzultantem. Je to velmi osvěžující, vychováte si tak nejlepší kolegy a třeba i klienty. A je to určitě efektivnější, než jednou za rok postavit stánek na nějaké vysoké škole či natočit nějaké veselé video a lákat absolventy posledního ročníku, ať u vás nastoupí (a divit se, že se nehrnou…).

Úplnou nirvánou hiringu pak je, když se vám sami, proaktivně hlásí zajímaví lidé a projeví zájem o práci u vás. Experti by asi řekli, že to je důsledek skvělého employer brandingu. Já bych to tak vznešeně ve svém případě nepojmenovával, ale mám samozřejmě obrovskou radost, když k takové situaci dojde. A stává se mi to dost často – třeba právě teď. Nová kolegyně, která naši činnost dlouhodobě se zájmem sledovala, nás požádala o rozhovor, porozuměli jsme si a tak k nám nastupuje v srpnu. Co dodat, není to nejlepší závěr divokých historek?

4 Replies to “Six Wild Stories aneb jak jsem přijímal nové kolegy”

  1. Jan Tůma

    Ahoj Štíři (dovoluji si toto familierní oslovení díky dlouholeté známosti s Mirkem),
    je to zajímavé čtení.
    Mám (resp. s kolegy máme) trochu podobnou problematiku, tedy hledání nových kolegů, k řešení. Podotýkám, že jsme malá česká firmička, která své zaměstnance loví pouze v tuzemsku a na Slovensku. nepohybujeme se ve vysokém obchodě, ale naší náplní jsou montáže a svařování nerezových potrubí. Takže personál, který potřebujeme musí mít určitý stupeň odbornosti a certifikaci.
    Nemám zkušenosti (a ani úsměvné zážitky) s přijímáním schopných a úspěšných manažerů (či prsatých manažerek), ale pouze trable s přijímáním především svářečů a potrubářů (i když jejich nároky možná mnohdy předčí požadavky budoucích top manažerů).
    A tady bych rád vznesl dotaz na vás, na špičkové manažery: kde se dají v české a slovenské kotlině sehnat manuelně pracující lidé (Rumuni, Bulhaři, Ukrajinci, Poláci či Maďaři jsou nepožitelní)? Pravda, provádíme proces přijímání nových kolegů dosti často. Fenomén Česka a Slovenska: nechci do pracovního procesu, budu pracovat jako Ičař, přece nebudu platit daně. Pokud se nechám zaměstnat, musím mít stejný čistý příjem, jako Ičař. A stejně jako odboráři se nikdo neptá: firmo, kde na to vezmeš? Dalším problémem je ochota pracovat, myslet a něco se učit. Naše činnosti se nikde na školách ani na učňácích nevyučují, vše, co naši MA (jak říkají Němci) umí, musíme je naučit sami. 60% našich Ičařů jsou především lovci hodin, která na stavbě zajímá především kam si můžou postavit řvoucí rádio a kam se chodí kouřit. Pravda, najdou se i vyjímky, ale těch je opravdu po skrovnu a jejich finanční požadavky jsou nehorázné.
    Podívám-li se na CV našich nových adeptů, zjišťuji vzdělání základní (často už dnes chybí i učňák), praxe kuchař či strážník městské policie, polovina z nich v exekuci. Jazyková znalosti prakticky žádné (mám-li být spravedlivý, pár Slováků, těch starších, umí maďarsky), ale všichni chtějí (stejně jak muslimové) do Německa či Rakouska, práce v tuzemsku je považována za ponižující.
    Co se týká techniků, již nekontaktujeme střední a vysoké školy, ale číháme u zkomírajícího ČKD, kde lovíme do důchodu odcházející vysloužilce. Kooperující třískové obrábění představuje 70-ti letý pán v Přistoupimi u Českého Brodu, v případě větších nároků dojde do hospody pro jednoho nebo dva své vrstevníky.
    Pro zajímavost, firma má 4 majitele, jednomu je 68, nám dalším dvěma 64 a zástupce mládeže prezentuje 42 letý kolega. Pokus předat postupně firmu dětem skončil, no jak to říci slušně….
    Proč to vše píšu, (vyznívá to pesimisticky, bohužel realita je taková) asi jsem se potřeboval někomu trochu vyplakat na rameni, ale stejně by mě zajímal názor a rady vás úspěšných mladých mužů. Co s tím? A pokud byste dohodili nadějné američany, němce a pod., vůbec bychom se nebránili. Skoro to vypadá, že půjdeme Berouskovi vybrat medvědy, s těmi snad bude jednodušší práce.
    Zdravím a přeji hodně úspěchů.
    Honza Tůma

    Reply
    • Dan

      Ahoj Honzo, díky moc za Váš komentář a sdílení zkušeností. Já se přiznám, že nevím, kde sehnat zručné a poctivé řemeslníky – mí kamarádi, kteří zaměstnávají podobné profese vesměs sdílejí Váš pesimismus, říkají, že v Čechách řemeslo vymírá a své kvalitní zaměstnance si předcházejí. Možná někdo ze čtenářů nebo dalších dvou Štírů umí poradit lépe?

      Reply
      • Tomas Krasny

        Zdravím. Mám ty nejlepší zkušenosti s Ukrajinci a zejména s našimi bývalými spoluobčany z Podkarpatské Rusy. Mluvím teď nejen z pozice člověka, který občas přednáší v Kyjevě na univerzitě a měl přes 10 let na triku supervizi dvousethlavé hi-tec firmy na Ukrajině. Mám na mysli normální řemeslníky, které bohatě využívám tady v Praze. Mám-li volit mezi nimi a Čechy, začínám preferovat Ukrajince (a nejlépe Rusíny). Vůbec nejde o peníze, ale o přesnost, poctivost, fortelnost řemesla. Poraďte se s lidmi z Vaší branže, zkuste nějaký „pilot“ (zaměstnat pár lidí na jasně vymezený projekt) a uvidíte. Třeba budete mít takové štěstí jako já (a nebo to není jen náhoda a štěstí, ale pravidlo….). A mimochodem: je to jako s Kofolou: když ji miluješ, není co řešit! Nečekám, že byste Ukrajince hned teď začal milovat. Spíš se na to podívejte obráceně (nenávidíš, a priori nevěříš – taky není co řešit, je to v pytli….). Zkuste zahodit předsudky a dívat se na Ukrajince jako na našince.

        Reply
  2. Vladimír

    Já zase viděl nejlepší svářeče Vietnamce. Vážili si práce a spolehlivost jim byla vlastní. I zde je to jako s Kofolou – když jí miluješ, nebo když jí nenávidíš, není co řešit.

    Reply

Napsat komentář

Vaše emailová adresa nebude zveřejněna. Vyžadované informace jsou označeny *