Noví zaměstnanci – přijmout či nepřijmout?

Tato otázka úplně nedává smysl, že? Bez nových kolegů se prostě neobejdeme. Ale jak je přijmout, aby nám vzkvétali, pilně pracovali, neodmlouvali, spokojili se s málem, bojovali za firmu, spolupracovali s ostatními, starali se o zákazníky jako o své vlastní? Tak, abychom je nemuseli za pár měsíců vyhnat a pustit se do výběru znovu s pocitem ztraceného času… Požadavků je někdy tolik, že je ani nemůžeme splnit.

Pro interview je třeba vybrat správné místo…tady Hammamet, Tunisko, vybíráme CFO

Dnešní příběh na www.tristiri.cz  je tedy o náboru. Získávání nových a schopných zaměstanců. Jak na to a také pár příhod z praxe.

Požadavky…

Samozřejmě, nové zaměstnance potřebujeme. Firma se rozvíjí, potřebujeme nové schopnosti, novou “krev”, případně chceme nahradit někoho, kdo odešel za lepším nebo jsme se ho museli zbavit. Takže otázka zní nikoliv zda, ale jak. Jak na to, aby byli všichni motivovaní a pracovali podle našich představ. Jak vzít nového člověka, aby si sedl se zbytkem týmu, který už je zvyklý pracovat nějakým způsobem a na novinky není zvědavý. Jak prostě zařídit, abychom vybrali ty správné lidi. Nejdůležitější moment výběru nového člověka do týmu podle mě nastává předtím než první kandidáti dorazí na pohovor. Je potřeba si ujasnit naše požadavky (vzdělání, zkušenosti, povaha, kompetence atd.), probrat je s klíčovými lidmi v existujícím týmu a ideálně sepsat, abychom pak při hledání a vybírání netápali zleva doprava, ale posuzovali kandidáty podle tohoto našeho předem sestaveného seznamu. Tak nepřijmeme prvního, kdo nás oslní na interview, ale nemá požadované zkušenosti anebo do týmu nezapadne pro svůj charakter.

Situační leadership

Nový člověk je tedy přijat do firmy, plný nadšení je on/ona i my. Jak co nejlépe zajistit, aby se dostal do týmu a začal dodávat očekávaný přínos? Myslím, že je potřeba věnovat čas několikatýdennímu programu, kde nováček projde postupně celou firmou nebo alespoň týmy, se kterými se bude při své práci pravidelně setkávat. Tak, aby dělal nejen svou práci, ale zároveň chápal, jaké projekty nebo priority mají ostatní. Pak se mi ještě osvědčil koncept zvaný “situational leadership”. Podle tohoto přístupu má každá pracovní situace nebo projekt, do které se může člověk dostat, dvě dimenze: úroveň kompetence k zvládnutí úkolu a úroveň motivace. Například do naší firmy právě přijatý absolvent vysoké školy bude zcela určitě plný nadšení do nové práce, zároveň jeho zkušenosti se budou velmi blížit nule.

Naopak kolega, který už je v týmu 10 let, podobných projektů udělal desítky, ale zároveň se nikam nerozvíjí a práce ho vlastně moc nebaví – ten bude mít zkušenosti nebo kompetence bezkonkurenčně vysoké, naopak jeho motivace se bude blížit nule.

Základní koncept situačního řízení (zdroj: www.integrity-consulting.cz/situacni-vedeni.htm)

Jistě chápete, že pokud zadáme tentýž projekt oběma těmto zaměstnancům – musíme přistupovat k jejich řízení úplně jiným stylem, jinak výsledkem bude výbuch. Koncept situačního leadershipu nás učí jak vyhodnotit situaci, kde se nacházejí kompetence a motivace člověka pro tuto situaci a jaký je pro vzniklou kombinaci nejlepší manažerský přistup.

Co je důležitější – zkušenosti nebo charakter?

Obecně si myslím, že lidé se mohou naučit jakékoliv nové dovednosti, ale málokdy se podaří změnit jejich charakter. Proto je dobré přijímat lidi podle jejich charakterových vlastností a nikoliv jen podle jejich zkušeností nebo vzdělání. V té souvislosti mě napadá jedna příhoda, kdy nově povýšenému člověku “stoupla sláva do hlavy” a najednou se začal chovat úplně jinak – povýšeně – ke kolegům (podle něj) níže postaveným ve struktuře firmy. S takovým chováním se jako manažer musíte rychle vypořádat, jinak vám může rozvrátit atmosféru v celé firmě nebo její části. Takže charakter má přednost před zkušenostmi. To ovšem platí pouze v “evropské” firmě, nebo by alespoň mělo. Zkušenosti z práce s jinými kulturami – zejména v Asii – mě naučily, že tam hraje daleko větší roli, zda je člověk součástí širší rodiny. Případně jaké má reference od lidí, kterých si majitel nebo ředitel vážil nebo byl s nimi nějak propojen. Motivace nebo zkušenosti byly vedlejší. Takže pozor, pokud budete pracovat s jinými kulturami, vždy nejdříve pozorujte, učte se od někoho zkušenějšího. Neopusťte své názory nebo zásady, ale také nepředpokládejte, že vše funguje jako u nás.

Sám jsem nový!

Celý článek je o našich zaměstnancích a jejich přijímání. Co když se ale sami ocitneme v pozici “nového člověka”? U mě vždy přinesla změna novou motivaci a příležitost se něco naučit. Takže změny se nebojte! Zvlášť když už vás současná práce nebo firma nebaví a máte pocit, že se ve svém životě nikam neposunujete. Je ovšem dobré se na novou firmu připravit, zjistit dopředu jak funguje, jaká je firemní kultura. Tady mě napadá jedna veselá příhoda, kdy jsem nastupoval jako nový ředitel do Nike Česko a Slovensko a na první setkání jsem přišel v obleku. Dovedete si to představit? Všichni ostatní (včetně mého evropského šéfa) měli na sobě džíny a tenisky… Takže jsem se pěkně uvedl, úplně podcenil přípravu na novou firemní kulturu a pak musel dohánět. Naštěstí nosit džíny a tričko do práce mi šlo daleko lépe než oblek a kravatu 🙂

Není firemní kultura jako kultura – můj předchozí tým má nejraději strategický meeting takto.

Napište nám do komentářů nějaké faux-pas ze svého života, z náboru nových lidí nebo při vašem nástupu do nové firmy. Moc rádi si o nich přečteme, zrovna tak jako ostatní čtenáři.

PS: tady se můžete zaregistrovat, pak dostanete od nás email vždy, jakmile se na blogu objeví nový článek. Tak vám nic neunikne. Slibuji, že nebudeme posílat žádné otravné reklamy a spamy. Kdykoliv v budoucnu se můžete odhlásit.

PPS: na závěr mě napadá ještě jedna rada, která se mi osvědčila – vždy se snažte přijmout lidi, kteří jsou lepší než vy. Pak vám firma poroste. Pokud přijmete horší…však víte, co se stane. Všechno budete muset dělat sami! A to pak přece nepotřebujete nové zaměstnance, no ne?

 

Napsat komentář

Vaše emailová adresa nebude zveřejněna. Vyžadované informace jsou označeny *