Tyranie čísel při řízení byznysu

Stalo se vám už někdy, že jste se ve firmě dostali do stavu “paralysis by analysis”, česky asi
podobně “paralýza analýzou”? Co jste udělali? Jak se vypořádat se situací, kdy máte pocit,
že čísla a různé údaje ovládly firmu a management se nerozhoduje, jen čeká na další a další
analýzy? Čísla jsou pro řízení byznysu rozhodně velmi důležitá, ale je potřeba dát pozor,
která čísla a jak často sledujeme, a také kdy je potřeba se rozhodnout na základě
dostupných informací a nečekat na nějaké další, nové, protože jinak budeme čekat navždy.
O těchto manažerských dilematech, která všichni pravidelně zažíváme – nejenom v práci, ale
často i doma 😉 je dnešní článek na našem blogu.

Dan pracuje na zahradě

Pšeničné pivo a práce na zahradě často pomohou ignorovat zbytečné firemní údaje

Nejdříve několik případů z praxe, určitě některé poznáte…

1. Šéf mikromanažer – analytik:
který na všechna i nejbanálnější rozhodnutí potřebuje 20+ stránkovou analýzu
obsahující nejlépe barevné grafy a potvrzení od tří různých agentur na výzkum trhu
(dobrý byznys pro ně!).

2. Firma, která sleduje úplně všechno:
podíly na trhu v různých i úplně bezvýznamných segmentech a ještě k tomu týdně,
alokace nákladů podle složitých klíčů, které se stále mění, roční rozpočet a k němu
týdenní předpovědi (všem známé “forecasty”) prodejů a porovnávání všeho se vším…
přidejte si sami nějaký nesmyslný údaj, který sledujete ve vaší firmě. Nikdo pak nemá
čas pořádně analyzovat neustávající tok dat a už vůbec ne se zamyslet, co tato čísla
znamenají pro naši strategii. Podkategorií této je ještě situace, kdy než stačíme řádně
prozkoumat všechna čísla, už jsou zastaralá a nikdo se jimi nehodlá zabývat.

3. Lokální přístup se nepotkává s globální strategií:
při kterém firma na českém trhu provádí rozsáhlé studie chování spotřebitelů: jak se
myjí, co jí k snídani, v kolik hodin chodí na záchod, kdo v rodině rozhoduje o nákupu
papírových ubrousků atd. Naše milá “hypotetická” firma a její marketingové oddělení
tedy zjistí všechno o svých zákaznících, aby pak strategie inovací přicházela z centrály
v Americe (kde několik lidí už slyšelo o místě zvaném Česká republika – Jágr a Havel 🙂
bez možnosti ovlivnit marketingový mix lokálně. Nebo reklama se natáčí pro britský trh
a pak dabuje do češtiny… Nic proti globálním strategiím, ale pak jsou nějaké velké
studie vyhozené peníze.

4. Informační systém firmy produkuje několik různých hodnot jednoho údaje:
například profitabilita výrobku se významně liší podle toho, které oddělení se do
počítače podívá. Tato zapeklitá situace nastává podle mých zkušeností zejména po
zavedení jednoho nejmenovaného, ale velmi slavného firemního informačního
systému… Pak ovšem nikdo nevěří žádným číslům a firma se dostává do jednoho ze
dvou stavů: buď již zmíněná paralýza analýzou nebo (v lepším případě) rozhodování
podle intuice vedení – pak záleží, jak dobrou intuici a zkušenosti naše vedení má.
Určitě bychom mohli najít další podobné – jak to vypadá s analýzou různých dat ve vaší
firmě? Napište mi do komentářů, ať se dozvíme něco nového a rovnou se tak můžete o své
zkušenosti podělit s ostatními čtenáři.

Paralýza analýzou

Paralýza analýzou

Aby nevznikl dojem, že úplně odsuzuji analýzu dat pro řízení firmy – právě naopak, myslím
si, že sledovat čísla a rozumět jim je jedna ze základních činností úspěšných manažerů. Je
potřeba rozhodnout, které údaje budeme sledovat jak často a na jakých úrovních řízení
firmy a pak vytvořit nějaké standardní reporty, které budou k dispozici na kliknutí myši nebo
rovnou v tabletu. Dále je potřeba pravidelně (třeba jednou za čtvrtletí) si sednout a
prodiskutovat, jestli jsou informace dostatečné nebo zda některé nejsou zbytečné a reporty
upravit. Hlavně se vyvarovat tzv. “salámové metody”, kdy různí lidé odkrajují postupně
kolečka, v tomto případě naopak přidávají sledovaná data a reporty, jak je napadne a brzy
máme štos papírů (nebo excelů), které nikdo nečte.

Vtipná historka ze společnosti, pro kterou pracuji

Globální schůze vedení, top 40 lidí ve firmě na “výjezdním” zasedání jednou za rok, kde
diskutujeme různé zásadní věci, jak jinak. Situace a výsledky tento rok, plán na příští,
klíčové inovace, spolupráce mezi jednotlivými divizemi, hodnota firmy na trhu atd. Když
přijdou na řadu čísla, náš CFO používá tzv. semafor pro komentování výsledků (červená
problém, oranžová jakž takž, zelená ok – dalo by se považovat za obvyklý způsob).
Uprostřed věty o profitu naší americké divize jej ovšem zarazí náš CEO se zásadním
nápadem: kompletní semafor je podle něj přežitek, budˇ jde vše podle plánu (zelená) nebo
ne (červená). Zrušme oranžovou. Zavládlo ticho. Někteří kolegové čtou emaily, takže
neposlouchají, jiní vždy souhlasí s CEO, takže jsou zticha, a někteří z nás nevěří svým uším.
CFO rozumně vyčkává bez komentáře, čeká, jak se situace vyvine (má spoustu zkušeností).
Nakonec se přece najde černá ovce – zvedá ruku šéf vývoje a říká, že pro jeho divizi určitě
musí používat původní semafor, aby věděl, v jakém stavu jsou jednotlivé projekty. To si
pěkně naběhl! Diskuse, která následovala určitě nepatří do zlatého fondu managementu…
nejdůležitější lidé ve firmě tráví čas patnácti minutovým rozhovorem o barvách na semaforu.
Výsledek, jak jinak, zrušili jsme oranžovou. Finanční oddělení musí předělat reporty na
celém světě. Na profit americké divize nedošla řada. Tady vidíte, přátelé, krásný příklad z
praxe o tom, jak je možné se zabývat hloupostmi a nevidět pro ně důležitá čísla.

Stát nebo se hýbat?

Zajímavý článek o tom, jak předejít nebo vyřešit tyto situace můžete najít zde (anglicky, link).
Jeho autor Jeff Boss, bývalý příslušník speciálních jednotek zde například uvádí, že pod palbou je lepší jít jakýmkoliv směrem, než zůstat na místě. Tady bych rád dodal, že nesmíte stát v mlze na hřebeni Anapurny, ale kdo by se tam vydával s celou firmou, že?

Skvělé čtení na naše téma je také bajka z Ezopovy sbírky “O lišce a kočce”, která ovšem v
českém prostředí není moc známá. Příběh popisuje setkání těchto roztomilých zvířátek a
jejich rozhovor o tom, kolik různých triků a lstí každé z nich ovládá. Kočka skromně přizná,
že umí jen jedno – vylézt na strom. Liška se vychloubá, že umí sto různých umění, která jí
jistě vždy zachrání. Když se přiřítí lovci se psi, kočka skočí na strom a je v pohodě. Liška
běží a běží a tak dlouho přemýšlí, kterou dovednost použít, až jí psi chytí a zadáví… Asi tak.
Lepší vědět jednu věc pořádně, než sto, které neumíme použít.

O lišce a kočce

O lišce a kočce; ilustrace of Heinricha Steinhowela – http://mythfolklore.net/aesopica/aesop1501/87.htm online, University of Mannheim website, Public Domain

Suma sumárum – čísla při řízení firmy určitě sledujme a dobře si rozmysleme, která opravdu
potřebujeme a proč, jak často a kdo za ně zodpovídá. Pokud komplexitu sledovaných údajů
rozvineme do nevídaných rozměrů (pod heslem: “vždyť přece musíme mít KPI na všechno”),
s velkou pravděpodobností se nám stane, že pod závalem dat přestaneme tušit kde je
sever. Pak už zbývá jen poslechnout si Svěrákovu a Smoljakovu hru “Dobytí severního
pólu” (nebo že by ji napsal Jára Cimrman?), zasmát se, druhý den osekat sledovaná data o
50% a znovu najít správný směr.

PS: tady se můžete zaregistrovat, pak dostanete od nás email vždy, jakmile se na blogu objeví nový článek. Tak vám nic neunikne. Slibuji, že nebudeme posílat žádné otravné reklamy a spamy. Kdykoliv v budoucnu se můžete odhlásit.

PPS: pokud se vám článek líbil, pošlete jej svým známým, kamarádům – emailem nebo
sdílejte na Facebooku. Budeme moc rádi, čím víc lidí si naše texty přečte, tím lip!

Napsat komentář

Vaše emailová adresa nebude zveřejněna. Vyžadované informace jsou označeny *