Matice versus pyramida aneb podivné tvary ve firmě

Firmy se nám v poslední době mění před očima. Tedy bohužel ani ne tak navenek, ve vztahu k zákazníkům, dodavatelů, komunitám…., ale hlavně uvnitř. Staré „dobré“ hierarchické organigramy, připomínající římské legie pochodující bojovat s germánskými barbary, mizí jako sníh na jaře. Organizace se virtualizují, globalizují, regionalizují a všeobecně reorganizují. Místo přehledných pyramid (ve kterých každý věděl, za kolik desetiletí se dostane na vrchol) se nám přemnožily různé patvary (kde ani top management neví, kdo mu vlastně „reportuje“). Některé jsou natolik amébovité, že se ani o nich nedá psát, některé jsou více-dimenzionální a bez znalostí principů Lobačevského geometrie je nepochopíte (někdy by to ani Lobačevskij nedal..). Populární, a s trochou samostudia i vcelku pochopitelné, jsou pak matice. Tedy nejen song „Šrouby a matice“, ale též MATICE ve smyslu organizačních struktur. Tedy ne že by byly zase tak oblíbené, ale přiznejme si, že ani ty pyramidy nebyly nic moc. Pojďme se pokusit povznést se nad skutečnost, že českému národu je povětšinou jakákoliv forma organizace proti srsti a zamyslet se nad tím, jak vypadá ideální organigram. Nabízím k tomuto povznášení pár argumentů pro a proti matici.

Tomáš a jeho limuzína...

Starozákonní šéfové, co mají rádi hodně velká auta, maticovou organizaci zpravidla nesnáší. Nejsou ovšem sami….

Pro koho je maticová organizace dobrá?

První, co mi při slově „matice“ vytane na mysli, jsou kanceláře jedné velké korporace sídlící na Manhattanu. Při návštěvě tohoto zákazníka mne zaujaly kancelářské zdi, vyzdobené obrázky z filmu Matrix. Firma tehdy přecházela na maticovou organizační strukturu a rozhodla se lidem vysvětlit, že „matrix is cool“. Určitě nebyla sama, takže první, kdo z matice zjevně profituje, jsou lidi okolo filmu.

To vás, milí čtenáři, asi zase tak nezajímá, že? Takže zkusím vymyslet nějaké reálnější odpovědi na výše položenou otázku. Tady jsou:

Možná nebudete souhlasit, ale maticová organizace je podle mne v řadě případů dobrá pro klienty. Hovořím teď hlavně za sektor B2B služeb, ve kterém se už dost nechutně dlouho pohybuji. Výzkumníci, poradci, ad-mani a spousta dalších expertů čelí zpravidla dosti schizofrenní poptávce klientů. Ti požadují, aby příslušný specialista rozuměl do detailu jejich businessu (trhu, odvětví, „industry“). Současně je ale nezbytné, aby expert dodal řešení v nějaké „funkční oblasti“ (třeba nákup, brand management, digitální komunikace atd.). Skutečně velcí poskytovatelé služeb disponují specialisty takto úzce orientovanými, navíc ochotnými pracovat kdykoliv, kdekoliv na světě. V reálném životě je ale jednodušší jít do matice a organizovat se podle odvětví a současně podle typu řešení. Obsluha zákazníka je pak týmová věc, „industry boys and girls“ zabezpečují key account management, znalost daného zákazníka a jeho businessu a trhu. Borci znalí funkční problematiky pak dodávají v těsné spolupráci s kolegy vlastní řešení.

V matici se dobře organizuje knowledge management. Oproti polovojenským strukturám je daleko jednodušší ukládat a sdílet znalosti v týmech, které mají podobný profil i obdobný charakter práce. Na tomto místě jsem však pozitivní aspekty matice vyčerpal a napadají mne již jen ty spíše negativní (pokud vás napadá více pozitivních argumentů než mne, komentujte, pište, diskutujte!)

Za negativum matice považuji mimo jiné to, že vyhovuje určitému, řekněme ne zcela příkladnému, typu šéfů. Když opět vzpomenu starověk, „rozděl a panuj“ je velmi vhodný citát do maticového světa. Proč? Jsou prostě šéfové, kteří matici milují, protože jim umožňuje v klidu „panovat“. Není zase tak těžké se zbavit zodpovědnosti („já nic, to jiní maticoví šéfové…“), zbavit se konkurence od ambiciózních podřízených (ti se v matici často úplně ztratí, protože neví, kam napřít své rektálně alpinistické iniciativy) a žít si vcelku nerušeně v zákoutích matrixu. Objektivně je ale třeba přiznat, že někteří manažeři mají matici fakt rádi, protože to mají rádi složité, milují komplexní struktury a matice jim tak nějak imponuje (asi s velkou pravděpodobností patřím do této kategorie, tak se tomu prosím nesmějte :-)))

Výčet příznivců matice musím uzavřít výstřelem do vlastních řad. Matici totiž ze všeho nejvíc milují poradci všeho druhu. Reorganizační poradenské projekty typu „Přechod na matici“, popřípadě „Jak se zbavit matice“ patří k těm, z hlediska fakturace, nejatraktivnějším. Ti z vás, kdo již mají pár let v korporaci za sebou, jistě tuší, co mám na mysli. Nějaký ten „org projekt“ asi už zažili….

Pro koho je maticová organizace špatná?

Jak už jsem se přiznal, mám jisté sympatie k matrixu. Proto je pro mne zvláště bolestné přiznat, že matice asi není ve většině případů dobrá pro lidi, pro zaměstnance. Asi je to tak trochu genetické (stádní efekt?), svoji roli hraje i zkušenost z dlouhého života v pyramidálních strukturách. No prostě, normální zaměstnanec má rád, když ví, kam patří, co přesně má dělat a taky, kdo je jeho šéf. Jinými slovy: koho se má tak trochu bát, snažit se mu předvést svoje úspěchy, taky se tak trochu zalíbit … V matici je tohle všechno daleko složitější – buď vůbec nevíte, koho uctívat a nosit mu kafe v hrnku s nápisem BOSS, nebo je těch „parchantů nahoře“ nějak moc a jeden, aby se uštval…. I v korporacích, kde si již na matrix zvykli, se nelze vyhnout problému s tím, že každý manažer je přirozeně trochu jiný a mít 2 šéfy tak může být docela komplikovaná situace. Moji poslední šéfové byli oba výborní, i tak to byl tak trochu oříšek – nelze čekat, že Ital a Němec od vás budou čekat stejné věci, a ani občasné velké a dlouhé společné koordinačně-strategické meetingy to nezachrání.

Docela dobrou reklamou na matrix je ovšem to, že ho fakt nesnáší alfa samci, pravověrní šéfulové z manažerského pravěku, kterými se to u nás naštěstí už hemží daleko méně než v dobách totalitních a post-totalitních. Tihle chlapáci matice hluboce nenávidí a nejsou schopni pochopit, proč jim jejich stádo někdo nějak divně strukturuje a brání jim v „efektivním řízení“ (čti „v práskání bičem“).

Ve výčtu těch, kteří při slově matice vykřikují hrůzou i ve spánku, je třeba přiřadit účetní. Matice vyžaduje zpravidla daleko komplikovanější účetnictví a znamená spoustu práce navíc. Jenom správná alokace režijních nákladů na jednotlivá střediska v pohodě zabaví většinu firmy, takže často nezbyde čas ani na takové podružné činnosti jako je prodej či provoz.

Jak udělat matici snesitelnou či dokonce užitečnou?

Věřím, že organizace je velmi složité téma, které má různá řešení v různých typech firem a na různých trzích. Měl jsem příležitost čuchnout si k matici na 4 kontinentech a přijde mi, že čím více na východ, tím více to dře. Netvrdím, že v USA lidé vítají zavádění komplexních struktur s nadšením. Jejich schopnost spolupracovat, sdílet informace či utlumit podlézání šéfům je ale nepochybně na řádově vyšší úrovni než ve státech, které mají minimální zkušenost se svobodou a demokracií. Asi největší nepochopení pro matici jsem osobně zažil v zemích bývalého Sovětského svazu. Rekordmanem co do anti-maticového odporu byl bývalý kolega z Kazachstánu. Musím ale přiznat, že v jiných „stánech“ jsem tohle téma radši ani nezmínil.

Jak tedy na matici? Z mé zkušenosti doporučuji zavést „sdílenou výsledovku“. Ta sice vyvolá odpor účtařů, ale odstraní nepříjemné pnutí mezi týmy. Za příslušné pole firemní matice odpovídají oba zainteresované týmy stejně, měly by mít bonusy závislé na stejných, sdílených výsledcích. Lze samozřejmě očekávat nepříjemné diskuse o tom, „kdo za to může“ (k úspěchu se rádi přihlásí všichni, ale, jak říkají Němci: „Neúspěch je sirotek“). Časem se většinou nicméně dostaví poznání, že výsledek je „společný“ a nejlépe bude spolupracovat, sdílet informace, podporovat se, fandit si. Když se tohle podaří, je fakt „matrix cool“.

Místo závěru: Jasné, hierarchické struktury asi opravdu postupně vymizí a je dobré si na to zvyknout. Při jakékoliv reorganizaci je třeba ctít DNA firmy a velmi opatrně zvažovat, zda navržené změny mohou být firemním organismem přijaty či zda budou z jeho těla vypuzeny jako nevhodná látka. Pokud přemýšlíte o změně zaměstnavatele, zajímejte se o to, jak je organizován a velmi vážně se zamyslete nad tím, zda jste schopni v takto strukturovaném světě v pohodě žít a pracovat.

A úplně nakonec bych se ještě rád jednou vrátil k filmu. Matrix mne zaujal, ale z hlediska teorie leadershipu pořád považuji za absolutní hit film ze 70. let, natočený podle skutečné události, u nás promítaný pod názvem Přežít! Je to fascinující příběh skupiny lidí, která přežila pád letadla a dokázala se samoorganizovat tak, že se dočkala záchrany. Absolutně zásadní bylo, že v každé fázi boje o život se vedení v tom nejpravějším slova smyslu ujal vždy někdo jiný, pro danou situaci nejvhodnější. V tomto typu organizace osobně vidím budoucnost – tým se silnou motivací a jasným cílem, intenzivní vzájemná spolupráce, „occasion-based leadership“ – v různých situacích a při různých činnostech vedou ti, kteří mají pro daný úkol přirozeně nejlepší schopnosti. Nemá to tak pěkný tvar jako pyramida a blbě se na to píšou job profiles a vyplňují tabulky, ale dává to výsledky.

Ukázky z filmu Přežít! (Survive!) z roku 1976 jsou zde.

Napsat komentář

Vaše emailová adresa nebude zveřejněna. Vyžadované informace jsou označeny *