Hierarchická nebo maticová struktura ve firmě?

Podle různých psychologických testů osobnosti jsem dominantně žlutý s oranžovou a červenou v závěsu (emocionálně stabilní extrovert). Jistě už je všem jasné, kterou firemní strukturu preferuji. Samozřejmě hierarchickou! Nesnáším nejasnost v rozhodování a samozřejmě nejlépe rozhoduji sám :), takže si dovedete představit, jak asi nesnáším tzv. “matrix” – maticovou organizační strukturu ve firmě. Kdo z vás, čtenářů má podobný pocit? Jsem si jistý, že se pár jedinců najde. Ale ouha! Velká většina mezinárodních firem se bohužel zorganizovala do různých matic, takže kdo pro ně chce pracovat, musí se nějak se situací vypořádat. Jak? O tom všem je dnešní článek na našem blogu.

Kdyby jen vše šlo takto jednoduše...

Kdyby jen vše šlo takto jednoduše…

Mé zkušenosti z různých typů organizačních struktur

Než se pustíme do pro a proti, nejdřív něco ze života. Měl jsem štěstí, že v mých prvních několika zaměstnáních byla struktura vždy hierarchická. Jasný šéf, jednotlivé úrovně řízení, zcela jasné, kdo rozhoduje o čem. Má úplně první práce – krupiér americké rulety v kasinu (no fakt!). Krupiéři hrají, šéfové stolů kontrolují krupiéry, vedoucí směny rozhoduje, kdo na který stůl půjde hrát. Manažer kasina dohlíží na provoz, uklidňuje prohrávající klienty a řídí počítání peněz na konci směny. Víc hierarchická struktura už asi neexistuje.

Americká ruleta

Moje první opravdová práce byla dost vzrušující, taky dost zvláštní pro studenta VŠE

Pak jsem byl asistentem v marketingové strategické agentuře, opět jasná hierarchie ve stylu majitel – ředitel – vedoucí oddělení – zaměstnanec – asistent. Úroveň mých rozhodovacích pravomocí se ze začátku blížila nule, ale celkově mi systém řízení moc vyhovoval. Některá rozhodnutí dělali zaměstnanci sami, jiná vedoucí jednotlivých oddělení a pokud si oni nevěděli rady, šli za ředitelem. Opravdu klíčové věci se musely řešit s majiteli v Německu. Jednoduché, jasné, přehledné, žádná nejistota, kdo co rozhoduje, meetingy byly buď důležité nebo nebyly vůbec. Samozřejmě jsme všichni seděli v jedné budově (kromě majitelů), takže případné rozpory, nejasnosti, koordinace se daly řešit přímo na místě, obvykle velmi rychle.

Přišly první mezinárodní společnosti, nejdříve Benckiser a po ní hned Bestfoods. Sice velké nadnárodní firmy, ale v té době ještě s klasickou hierarchickou strukturou, kde lokální (čili v našem případě Česko-Slovenská) pobočka firmy měla velké pravomoci a rozhodovací nezávislost. Většina rozhodnutí se dělala tady v Praze (sorry slovenští kolegové :), některá klíčová se případně diskutovala s jedním, zcela jasně určeným regionálním ředitelem. To byl ráj! My v marketingu jsme měli volné pole působnosti, vymýšleli si výrobky, vyvíjeli je tady v ČR, fotili ve studiu, točili televizní reklamy (např. “světoznámý” kuchař Knorr, 1 případně její skvělá parodie “Tvor”), plánovali si sami média a dávali na trh ostošest. Lidi z marketingu v centrále by se tehdy dali spočítat na prstech jedné ruky a jejich hlas byl pouze poradní, pokud se vůbec dozvěděli, co tady pácháme… Pamatuje si někdo ještě ty “zlaté časy”??!!

knorrkuchar

Foto okopírované z Youtube, svého času velmi známá a vtipná parodie na naší TV reklamu

Ve velké matici se mé kolečko zadrhlo…

Jaký byl můj šok, když Bestfoods koupil Unilever a najednou jsme se z krásné hierarchické struktury skokově přenesli do komplexní nadnárodní maticové organizace. Tady musím napsat, že má zkušenost v Unileveru se ukázala později být úžasnou a velmi obohacující, potkal jsem tam skvělé lidi (například svou ženu) a moc se naučil. Nicméně šok z matice se nedá nepopsat… Nejdříve jsem sice novou situaci pozoroval v pohodě jaksi zevnitř a zároveň zvenčí. Měl jsem totiž na starosti gastronomickou divizi, která víceméně přešla celá z Bestfoods. Tam se udržela původní struktura a styl práce, nezávislost divizí na jednotlivých trzích, malá centrála, hlavní jsou výsledky a jedem. Zároveň jsem se ale jako člen vedení účastnil celofiremních porad a měl tak možnost sledovat, jak pracují mí kolegové z větších divizí – potraviny, kosmetika a zmrzlina – nebo v odděleních výroby, HR a financí. Chaos! Velká část činnosti a rozhodnutí se musela různě diskutovat s vedením regionu, případně i Evropy. Různí lidé s nejasně znějícími tituly na vizitkách přijížděli z centrály a organizovaly meetingy, kde se rozhodovalo, co máme dělat. Jak už jsem psal, nejdřív jsem vše jak jen možno nejtišeji pozoroval z touto maticovou chorobou (tehdy ještě) nepostižené divize Foodservice.

Ovšem pak přišla velká zrada! Náš chairman mi nabídl místo ředitele divize potravin. Ego a kariéra zvítězili nad zdravým rozumem a už jsem byl (vlastním rozhodnutím, takže není koho vinit) až po uši v matici. Lokálně jsme se vcelku úspěšně snažili řídit byznys a růst, vytvořil jsem tým z trojúhelníku marketing, trade marketing a prodej, reprezentant z financí a HR byl jeho nedílnou součástí, v případě nutnosti jsme ještě přizvali logistiku a výrobu. Zatím ok. Nejdříve jsem myslel, že takto proplujeme všemi zákrutami řeky byznysu bez ztráty květinky. Jaké bylo mé překvapení, když jsem například zjistil, že o tom, jaký výrobek dáme na trh nerozhodujeme my “doma”, ale někdo v centrále, pár tisíc kilometrů daleko, který tady nikdy nebyl. Nebo se natočí televizní reklama v Itálii a pak se řeší, jak upravit pro slovenské spotřebitele, aby si nějaký ten výrobek přece jen koupili. Všechny plány se nejdříve vytvoří a odsouhlasí lokálně v týmu, prezentují vedení v ČR/SR a schválí, aby pak někdo z centrálního marketingu podstatnou část rozboural a všechno znovu…

Spousta lidí v různých odděleních po světě měla nejasnou představu, že existuje nějaká Česká republika, a jakmile to zjistili, ztratili zábrany a snažili se rozhodovat o všem možném. V prodeji na tom kolegové nebyli o mnoho líp – například pán, který jednou za dva roky přijel z Anglie, nám říkal, jak máme obchodovat s Tesco, za jaké ceny a jakou nasadit promo strategii. Aniž by sám nesl jakoukoliv zodpovědnost za výsledky. Cíle obratu a zisku jsme ovšem museli splnit bez ohledu na všechny komplikace spojené s nejasným a zdlouhavým rozhodovacím procesem. Třešnička na dortu – někdy ani nebylo zřejmé, kdo všechno se musí pozvat na video konferenci, aby vůbec k nějakému rozhodnutí došlo. Zkušenost k nezaplacení, vydržel jsem to tři roky, ale někdy pouze se zaťatými zuby! Pak jsem došel k závěru, že nastal čas se posunout do nějaké firmy, která byla rychlejší a akceschopnější.

danserozhodujezdasustatvkorporatu

Dan se rozhoduje, zda zůstat v “korporátní matici”. Některá místa jsou pro rozhodování lepší než jiná…

Maticová struktura se dá skousnout, ale je potřeba mít dobré lidi okolo sebe

Co si odnést z těchto zkušeností? Mě začalo být po nějaké době jasné, že má osobnost a styl řízení se daleko lépe uplatní v hierarchické firemní kultuře. Neměla by být moc byrokratická, spíše “placatá” s jasně definovanými rolemi a malým týmem vedení, který rozumí byznysu a vytváří ve firmě tu správnou atmosféru. Rovněž jsem pochopil, že v matici je někdy nutno pracovat a pak je potřeba pochopit, kdo o čem rozhoduje (nebo chce rozhodovat), jací jsou tito kolegové, vytvořit s nimi dobré vztahy založené na důvěře a spolupráci, určit si nějaké společné cíle, které bychom všichni dohromady chtěli dosáhnout.

Vždy je potřeba dávat pozor na lidi ve svém týmu a vnímat, jak se ve firemní kultuře a struktuře orientují, zda je baví nebo naopak tápou. Pomoci jim v situacích, které nejsou schopni vyřešit sami a někdy je taky bránit – zejména v případě konfliktních nebo nejasných požadavků přicházejících z jiných míst ve firmě. Když jsem se později stal sám “mužem z centrály”, dával jsem vždy pozor na dvě věci:

1. aby má práce měla jasnou zodpovědnost za výsledky (když ne, nevzal jsem ji),

2. abych se často pokusil vcítit do pozice svých lidí v jednotlivých zemích, které mám na starosti, a přemýšlel, jestli jim moje aktivita přináší užitek nebo naopak otravuje život.

Má tedy maticová struktura nějaká pozitiva?

Jasně, zaměstnává spoustu lidí, kteří by se jinak neuživili 🙂 Ale vážně – v případě nadnárodních firem někdy nelze rozumně zorganizovat firmu jinak než maticově, v opačném případě by docházelo k duplikacím, každá země by pracovala na podobných věcech bez sdílení získaných zkušeností a určitě by se našlo spousta dalších příkladů. Napadají vás nějaké?

A co hierarchická struktura? Má nějaké chyby, úskalí? Samozřejmě! Nejhorší problém: šéf, který je idiot, maniak nebo workoholik, případně kombinace více těchto kvalit. Od takových manažerů raději dál, dokud je čas. Určitě jsme se všichni s nimi už setkali, no ne?

Co myslíte? Jakou firmu a její organizaci preferujete a proč? Nějaké úžasné zkušenosti, o které by stálo za to podělit se s ostatními? Napište mi do komentářů, budu se těšit na vaše příspěvky.

Pokud byste si chtěli přečíst něco zajímavého v angličtině o příkladech moderních organizačních struktur: Modernmarketingpartners

PS: tady se můžete zaregistrovat, pak dostanete od nás email vždy, jakmile se na blogu objeví nový článek. Tak vám nic neunikne. Slibuji, že nebudeme posílat žádné otravné reklamy a spamy. Kdykoliv v budoucnu se můžete odhlásit.

PPS: pokud se vám článek líbil, pošlete jej svým známým, kamarádům – emailem nebo sdílejte na Facebooku. Budeme moc rádi, čím víc lidí si naše texty přečte, tím líp!

Napsat komentář

Vaše emailová adresa nebude zveřejněna. Vyžadované informace jsou označeny *