Hierarchická nebo maticová struktura řízení?

Rozumí se jaksi samo sebou, že každý zná v práci svého bezprostředního nadřízeného. Neznáte-li ho, může to pro vás skončit dost špatně: nevíte, od koho přijímat úkoly a komu podávat zprávy, a v neposlední řadě ani ke komu třeba obdivně vzhlížet a učit se od něj nebo na koho si v ústraní mezi svými pořádně od plic zanadávat.

Vztah nadřízený – podřízený je základním kamenem nejen hierarchické struktury řízení, ale také základním a pevným rysem německého kulturního prostředí – a toto prostředí vždy velmi významně ovlivňovalo a stále ještě ovlivňuje české podnikatelské myšlení. Je nám Čechům vždy tak nějak přirozenější oslovovat šéfa (alespoň zpočátku) raději „Pane doktore“, „Pane řediteli“ nebo „Pane inženýre“ než „Petře“, „Honzo“ nebo „Mirku“, což je v anglosaském prostředí byznysu naprosto přirozeným jevem, který každému připadá úplně normální a v pořádku.

Organizace jak má být

Základní společenské kulturní normy a pravidla mezilidského styku a komunikace výrazně formují i strukturu řízení byznysu a tou základní, nejobecnější strukturou řízení byznysu v českém prostředí je bezpochyby historicky dána struktura hierarchická.

Hierarchická struktura řízení má své nesporné výhody: jednoznačně definovanou odpovědnost a rozhodovací pravomoc pro každou pozici. Je jednoduchá, přímočará a jednoznačná. Má přesně definované hlavní informační kanály a převažující směry toku informací (zespodu organizace nahoru a seshora dolů). Na úspěšný rozvoj byznysu reaguje přidáním další úrovně řízení a rozčleněním nižších úrovní řízení více horizontálně (nový šéf mezi mnou a mým bývalým šéfem a dva další lidé, kteří mu spolu se mnou reportují). Podobá se struktuře, kterou vytváří neustále rostoucí smrk a pro některé typy a stadia byznysu je určitě vyhovující a odpovídající (např. malá firma, firma s nepříliš rozsáhlým či komplikovaným programem podnikání, firma působící na omezeném trhu apod.)…

Byznys na začátku 21. století je však mnohem komplexnější než kdykoli předtím, hlavně působením globalizace a zrychlující se inovace ve všech oborech podnikání. Vertikální linie řízení jednotlivcem a hierarchická organizační struktura už nemůže spolehlivě pokrýt všechny potřeby jeho řízení, protože řízení byznysu se stále více a více stává záležitostí týmu, ne jednotlivce. Sebevíce schopný jedinec už prostě nemůže (bez nějakého úplně nového, v dnešní době neznámého podpoření jeho inteligenční kapacity) obsáhnout a vzájemně pospojovat jako expert všechny znalosti nutné pro správné řízení.

Dalším problémem je mohutnost hierarchicky strukturované organizace. Jen si představte obrovský, vysoký, vzrostlý smrk! V dnešní době, kdy změny probíhají tak rychle, že jejich řízení se stává prakticky denním chlebem všech manažerů a systemizovaná, opakovaná a rutinní denní práce pomalu, ale jistě mizí, je nesmírně důležitý neuspořádaný tok informací. Je nutné, aby se informace dostala od spodní větve smrku v co nejkratší myslitelné době k jiné větvi smrku, třeba až k horní větví smrku. A to není dost dobře možné, má-li se během této své cesty vždy zastavit u každé „mezivětve“!

Při manažerském rozhodování o organizační struktuře byznysu, o způsobu jeho řízení a toku informací, je asi to nejdůležitější uvědomit si přesně nejen CO vlastně musí být řízeno, ale také PROČ to musí být řízeno. (To je mimochodem velmi zajímavý manažerský problém dnešní doby: otázka PROČ by se vždy měla stavět mezi otázky CO a JAK, ale většinou se tak, bohužel, neděje.) Musíme řídit výrobu, protože každý den vyrábíme více či méně stejné množství téhož výrobků (dodáváme více či méně stejné množství téže služby)? Nebo musíme řídit výrobu, protože testujeme nové technologie výroby? Nebo musíme řídit výrobu, protože děláme obě tyto dvě věci ve stejném čase a prostoru? Dosaďte si, co sami chcete.

Domnívám se, že zásadní je uvědomit si, jestli musíme řídit „vykonávání“ určité činnosti nebo její „vymýšlení“, čili variantní upřesňování, usazování.

Pro první typ činnosti, u níž převládají každodenní, opakovaně a rutinní aktivity, je hierarchická struktura řízení dokonalý nástroj. Pro druhý typ činnosti je naopak hierarchická struktura řízení brzdou: tato činnost je v podstatě neustálou změnou, hledáním, škrtáním , poznáváním, rozbíháním se a hned zase vrácením se, a proto potřebuje jiný, pružnější nástroj řízení. Potřebuje jinou linii reportování a rozhodování než je hierarchická struktura řízení.

Jakou tuto jinou linii řízení vytvořit a začlenit ji do organizační struktury byznysu? Existuje několik známých způsobů, není ale vyloučeno, že se v budoucnu ukáží nějaké další, jiné způsoby:

1/ Projektové řízení

Část činnosti byznysu se prostě „vypreparuje“, vyjme z normální hierarchické struktury řízení a řídí se samostatně, nezávisle na ostatních řídících procesech ve firmě. Šéf projektu by pak měl být v rámci svého multi-disciplinárního projektového týmu raději „první mezi rovnými“, než „ředitel projektu“. Pravomoc šéfa projektu je nedělitelná a v celém rozsahu projektu se zodpovídá pouze určené osobě. Steve Jobs nazývá projektové týmy reprezentující úžasnou koncentraci mezioborové inteligence „malé chytré týmy“ (na rozdíl od „velké blbé organizace“, že?…).

2/ Řízení zvnějšku firmy

Najmete si manažerskou firmu (osobu) a pověříte ji řízením určitého problému nebo oblasti ve firmě. Rozumějte: skutečným řízením, nikoli pouze konzultováním. Příkladem může být třeba řízení krize v určité oblasti podnikání, kdy rozhodnutí křížových manažerů v oblasti jejich autority mají přednost před rozhodnutími manažerů na jakékoli úrovni běžné hierarchie.

3/ Oblasti nutného konsenzu

Stanovíte si oblasti v řízení, kde je při rozhodování nutný konsenzus mezi manažery z různých funkcí nebo úrovni. V případě nedosažení konsenzu je problém okamžitě postoupen do nejvyššího patra hierarchie k definitivními rozhodnutí.

4/ Maticové řízení

V určité oblasti podnikání vytvoříte dvě různé linie reportování: jedna by měla řídit „hierarchicky“, tj. být zodpovědná za opakované činnosti (např. disciplinární pravomoc vůči podřízenému, řízení operativních aktivit na daném trhu apod.), zatímco druhá by měla řídit „pružně“ (měnící se element byznysu, např. funkční zodpovědnost za výzkum a vývoj na různých trzích apod.) Některé manažerské pozice v organizaci firmy tak současně reportují dvěma šéfům. (A někteří manažeři i šéfové se s tím nedokáží nijak vyrovnat, což vede k neuvěřitelným situacím!)

Při maticovém řízení musí být samozřejmě posouzena manažerská vyspělost všech „účastníků zájezdu“, než se k něčemu takovému přistoupí. Ale nejen to. Musíte věnovat pečlivou pozornost také osobnostní komplementaritě jednotlivých členů maticově řízeného organizačního článku – nemůžete tam přece jako dva šéfy vedle sebe mít dva choleriky! Nebo agresivní typy manažerů.

Takže odpověď na otázku v nadpisu tohoto článku se zdá být jasná: nadpis by měl být formulován jinak. Ne „Hierarchická nebo maticová“ struktura řízení, ale „Hierarchická a/nebo maticová“ struktura řízení. Jako žádná věc při řízení byznysu (a v životě vůbec), ani otázka struktury jeho řízení není

černobílý problém. Byznys není ani armáda, ani parlament. A pokud jej tak někdo vnímá, tak mu stejně, bohužel, žádná struktura řízení nepomůže.

Napsat komentář

Vaše emailová adresa nebude zveřejněna. Vyžadované informace jsou označeny *