Systém versus kreativita

Dnešní téma je skvělé. Už teď se těším, co napíšu :), i když vlastně nevím, jak se článek nakonec vyvine. No řekněte sami – co si myslíte, že v byznysu vede k lepším výsledkům: systém nebo kreativita, pravidla nebo volnost? Jací jste Vy? Baví Vás práce bez pravidel, prostor pro kreativitu, možnost dělat si věci podle svého? Nebo máte raději strukturu, systém, pravidla, předpisy? Podívejme se spolu na různé názory, zkušenosti a výsledky obou přístupů a pokusme se rozhodnout “kdo s koho”!

womaninbinary

Myslím, že v byznysu kreativita a volnost přináší více než systém a pravidla. Pokud ovšem víme, co děláme a baví nás to. Patřím do skupiny lidí, kteří jednoznačně dávají přednost volnosti a za 20 let řízení různých mezinárodních týmů ve velkých firmách si vybavím spoustu příkladů, kdy mě “systém” dokázal pořádně naštvat. Jestli jste stejní jako já, víte dobře, o čem mluvím. Na druhou stranu si umím představit, že naše spolupracovníky ze skupiny lidí preferujících jasná pravidla a strukturu dokáže řádně rozhodit kolega, který žádná dohodnutá pravidla nerespektuje dělá si, co chce. Takže, kde je pravda?

Dva příklady ze života v naší firmě nám možná dají nějaký návod…

Dort pro Starbucks v Turecku

Máme v Turecku celkem slušný obchod se Starbucks, dodáváme jim několik různých hotových pekárenských výrobkůcakes1 – mufiny, mramorový koláč a další (pracuji pro globálního výrobce různých pekárenských ingrediencí a výrobků pro pekárny, restaurace, kavárny a obchodní řetězce). Náš obrat za posledních pár let velmi pěkně rostl, tak jak se zvětšoval sortiment našich prodávaných výrobků a také počet otevřených kaváren. V posledním roce se ovšem růst zpomalil, žádné nové výrobky se nám prodat nepodařilo a zároveň zákazník otevřel jen minimum nových obchodů. Dal jsem tedy týmu za úkol vymyslet něco nového. Neřekl jsem jim, co přesně mají dělat. Jen že musí najít způsob, jak opět zvýšit prodeje. (Však je znáte sami, ty manažery, kteří rozdávají úkoly, ale sami nic nevymyslí…)

Náš tým nejdříve zkoušel vymýšlet důvody, proč to nejde, jak je těžké najít nové nápady, atd. Nakonec sami pochopili, že byznys je jejich – když prodají více, dostanou větší bonus a pochvalu, když ne, tak nic. Rozhodili sítě po firmě, zjistili, které výrobky prodáváme v jiných zemích, co by mohlo být úspěšné pro Starbucks lokálně. Zároveň neváhali a začali vyvíjet nové recepty vlastními silami, aby měli připraveny různé varianty.

Naši lidé z centrály se snažili prosadit existující výrobky z Evropy, ale tým se nenechal odradit a pracoval oběma směry. Po několika odmítnutých prezentacích bylo jasné, že najít nový nápad nebude opravdu tak jednoduché. Až jeden z výrobků, který náš pekař připravil v kuchyni takříkajíc “na koleně” – dortík s lesními plody – zaujal marketing zákazníka tak, že se rozhodli jej vyzkoušet v časově omezené promo akci. Museli jsme sice nejdřív vymyslet, jak ten dort vůbec dát dohromady ve výrobě a zároveň vydělat nějaké peníze… Nakonec se vše podařilo a vida! Z časově omezené akce se stal nejúspěšnější výrobek v historii naší firmy v Turecku. Museli jsme najmout další směnu, abychom stihli uspokojit poptávku.

Jak vidíte, postupovat kreativně, “podle svého”, nenechat se odradit počátečními neúspěchy a nepovolit ve snaze vytvořit něco originálního se v našem prvním příkladu vyplatilo.

Regionální implementace SAP v Evropě

Naše společnost se rozhodla změnit firemní informační systém (měli jsme různé v různých zemích, pozůstatek akvizic z minulosti) a nahradit jej jedním, globálním, integrovaným systémem. Rozhodli jsme se pro SAP a hurá do toho! Kdo z čtenářů někdy zažil implementaci takového rozsahu se teď právě buď potutelně usmívá nebo chytá za hlavu… Většinou celá akce dobře dopadne a přinese spoustu výhod, ale období před a těsně po spuštění přinese hodně lidem ve firmě dostatek šedivých vlasů bez ohledu na věk.

V našem případě jsme neudělali výjimku a přes veškeré přípravy jsme prvních pár týdnů až měsíců po spuštění nebyli schopni například zavézt bezchybně všechny objednávky našich zákazníků, naskladnit správně suroviny networkpro výrobu do továren, fakturovat to, co jsme prodali, rozchodit systém EDI – elektronické komunikace se zákazníky a jistě by se našly další lahůdky. Pro implementaci jsme samozřejmě měli jasně definované týmy a jejich role, rozhodovací pravomoci, nastavené procesy, porady, reporty, eskalace…a nevím, co ještě.

Stejně došlo k chybám a zpětně se dá říci, že některé části projektu bylo možné definovat lépe, nastavit pravidelnější komunikaci mezi jednotlivými týmy, nepohnout se dál pokud všechna “světla nesvítí zeleně”. Lepší systém, více pravidel, promyšlenější struktura by určitě přinesly lepší výsledek. A dovedete si představit, že by se někdo pustil do takového složitého úkolu bez jakýchkoliv pravidel? Asi ne, já tedy určitě ne. I když by asi taková akce měla velkou výzkumnou hodnotu pro psychology – jak rychle by se celá firma pohádala a rozpadla!

“Řízení bez kontroly”

Nedávno jsem v knize Malcolma Gladwella “Blink: The Power of Thinking Without Thinking” narazil na zajímavý koncept. “In command and Out of control” by se dalo přeložit asi jako “Řízení bez kontroly”. Tento termín byl zřejmě poprvé použit manažerským guru Kevinem Kelly. Myšlenka mě hned zaujala. Proč? Popisuje způsob, kterým se snažím řídit své týmy už několik let! Jen jsem nevěděl, že má jméno… Z mého pohledu skvěle vyvážený poměr mezi systémem a kreativitou v řízení a rozhodování.

Jak to vypadá? Lídr má jasnou představu o cílech, které je třeba dosáhnout a jeho hlavní rolí je zajistit, aby se celý tým pohyboval tím správným směrem. Nicméně velká většina rozhodnutí a úkolů je prováděna lidmi v týmu, pomocí jejich nápadů, názorů, intuicí, zkušenostmi, bez neustálého dozoru vedení. Gladwell popisuje tuto koncepci řízení pomocí příkladu z armády. Generál ve výslužbě Van Riper byl požádán Pentagonem, aby se ujal role zákeřného nepřátelského velitele Červeného týmu v Millennium Challenge MC’02 – největší válečné simulaci, která kdy byla uskutečněna s celkovými náklady 250 milionů dolarů. Jeho protivníkem byl Modrý tým, který představoval armádu Spojených států amerických.

Tady je úryvek z jeho knihy:

“V MC’02 dostal Modrý tým intelektuální zdroje větší, než nejspíše jakákoliv armáda v historii. Operational Net Assessment – formální rozhodovací nástroj, který byl schopen rozložit nepřítele do řady různých podsystémů – vojenského, ekonomického, sociálního, 3 politického – a vytvořit matici, která znázorňovala, jak jsou všechny tyto podsystémy propojeny, a které z vazeb mezi nimi jsou nejzranitelnější. Dále nástroj s názvem EffectBased-Operations. Komplexní mapu bojové situace v reálném čase s názvem Common Relevant Operational Picture. Nástroj pro společné interaktivní plánování. Nebývalé množství všech informací dostupných vládě Spojených států.

Van Riper, velitel Červeného týmu: „První věc, kterou jsem řekl mým lidem, že budeme operovat řízeně a zároveň bez kontroly. Tím mám na mysli, že celkové vedení a záměr budou určeny mnou a nejvyšším velitelstvím, ale naše síly v poli se nebudou řídit detailními příkazy přicházejícími z centrály. Všichni mají v průběhu operací používat vlastní iniciativu. Například téměř každý den velitel našich vzdušných sil přicházel s různými nápady, jak porazit Modrý tým ze všech možných směrů. Ale nikdy ode mne nedostal konkrétní pokyny, jak to udělat. Jen záměr.“

Jakmile se začala válečná simulace, Van Riper nechtěl analýzy. Nechtěl dlouhá jednání. Nechtěl vysvětlování. „Řekl jsem mým lidem, že nebudeme používat nic z terminologie Modrého týmu. Nestaneme se otroky podobných mechanistických procesů. Budeme se hlavně spoléhat na moudrost, zkušenosti a dobrý úsudek našich lidí.“

Takový způsob řízení měl zjevně svá rizika. Znamenal, že Van Riper neměl vždy jasnou představu, co jeho vojáci dělají. Musel jim hodně věřit. Podle jeho vlastních slov to byl „chaotický“ způsob, jak rozhodovat. Měl ovšem jednu drtivou výhodu: umožňoval lidem rychle reagovat na situaci, aniž by museli neustále vysvětlovat své akce na velitelství”.

No a jak MC’02 dopadlo? Na začátku simulace dal Modrý tým nepříteli osmibodové ultimátum, jehož konečným požadavkem byla kapitulace. fighterjet1Van Riper věděl, že politické vedení “jeho země” takové požadavky nikdy nemůže přijmout a věřil, že takovém v případě Modré síly přímo udeří. Rozhodl, že jakmile se Modré námořnictvo dostane do vhodné vzdálenosti, překvapí je a zaútočí jako první. Když byla flotila v dosahu, Van Riperovy jednotky vypustily současně rakety z pozemních odpalovacích zařízení, obchodních lodí a nízko letících civilních letadel, bez jakékoliv rádiové komunikace tak, aby je Modrý tým nemohl odposlouchávat. Současně motorové čluny naložené výbušninami zahájily sebevražedné útoky. Aegis – radarový systém Modrých, který sleduje a snaží se zachytit přilétající rakety – byl rychle zahlcen a 19 lodí bylo potopeno, včetně letadlové lodě, několika křižníků a pěti obojživelných lodí. „Celá akce byla hotová za pět, možná deset minut,“ řekl později Van Riper. To je úlet, co říkáte!

Co je podstatné pro nás a pro byznys? Přístup “řízení bez kontroly” může být velmi úspěšný. Podle mého názoru je ovšem třeba dodržet některé předpoklady.

Tady je “mých sedm”, co musí dobrý lídr zajistit:

1. Vybrat do týmu schopné lidi s osobní integritou

2. Formulovat vizi, strategické priority, dát jasný směr

3. Dát lidem volnost a zodpovědnost za jejich rozhodování

4. Podporovat kreativitu, vlastní iniciativu a rozumné riskování

5. Hlídat případné vážné problémy a neváhat se změnami pro jejich napravení

6. Pravidelně dávat zpětnou vazbu, pozitivní i negativní

7. Veřejně odměňovat skvělé výkony

Tento přístup vyžaduje odvahu od všech spolupracovníků a přináší výsledky. Samozřejmě někdy musíme rozhodnout sami a jít příkladem, často jít do “bitvy” jako první. Podle mých zkušeností ale nejlepší rozhodnutí často dělají lidé, kteří jsou nejblíž problému, projektu nebo zákazníkovi.

Kde je tedy pravda? Co je lepší – systém nebo volnost? Zdá se, že pravda v tomto případě neexistuje a obě strany mince musí spolu koexistovat. Pro úspěch určitého druhu práce, projektu, činnosti nebo situace je třeba volnost, prostor, kreativita a jen velmi lehce nastavená pravidla. Pro jiné je nutné určit daleko pevněji, kdo má co na starosti a jak je třeba postupovat. Věřím, že je úkolem lídra poznat, která situace vyžaduje ten či onen přístup, případně jejich kombinaci. V každém případě dát jasný směr a čas od času ověřit, zda tímto směrem tým opravdu jde. Tzn. nenechat se překvapit až na konci roku, že náš zisk je o 20% pod plánem…

“In preparing for a battle I have always found that plans are useless,
but planning is indispensable.”

Dwight D. Eisenhower

Co myslíte, vyhovují Vám více pravidla nebo volnost? Jak tento zdánlivý konflikt řešíte ve Vaší firmě? Napište mi do komentářů, rád si – a věřím, že i ostatní čtenáři – přečtu Vaše zkušenosti a nápady.

Pěkný den!

Dan

PS: Pokud se zajímáte o zmíněnou válečnou simulaci, tady je dobrý článek anglicky: Millenium Challenge Exercise

 

Líbil se Vám tento článek? Když zadáte své jméno a email zde, budete dostávat informaci o nových příspěvcích přímo do Vašeho emailu a tak Vám nic neunikne.

Napsat komentář

Vaše emailová adresa nebude zveřejněna. Vyžadované informace jsou označeny *