Člověk z Východu (Evropy) v managementu na Západě

Začnu prostou otázkou: „Které město je víc na západě, Praha nebo Vídeň? Samozřejmě, že Praha, že ano?“ Každý Čech je zápaďan, nikoli Číňan. Tak proč je Česko označováno neustále za Východ, kdežto Rakousko za Západ? Jasně, takhle vzato, jde o politickou kategorizaci, nikoli zeměpisnou. Platí totéž rozdělení i pro, řekněme, jakousi kategorizaci „manažerskou“?

To už je trochu složitější. Co s čím máme porovnávat? Politicky a hospodářsky Západ totiž není jakousi jednolitou homogenní společností. Tento Západ obsahuje mnoho velmi rozdílných kultur, které pak samozřejmě výrazně ovlivňují i firemní manažerskou kulturu při řízení korporace. patří mezi ně například francouzské „savoir vivre“, čili „umění žít“, anglosasky „time is money“, čili „čas jsou peníze“ a německy „Ordnung muss sein“, neboli „pořádek musí být“. (Při tomto popisu kulturních rozdílů Západu samozřejmě velmi zjednodušuji – existuje jich nepoměrně mnoho a byla o nich napsána řada knih.)

Ani v malém Česku to není o mnoho lepší: zkuste rodákovi z vinařské jižní Moravy tvrdit, že jeho kultura je stejná jako milovníka piva z Plzně. Anebo někomu z Ostravy vysvětlovat, že je ze stejného kulturního prostředí jako plnokrevný Pražák.Navrhuji proto téma trošku přeformulovat a přimlouvám se za „Člověk z post-komunistické země v managementu korporace na kapitalistickém Západě“. Domnívám se, že tato formulace mnohem přesněji vystihuje, o čem vlastně v tomto článku pojednávám. V mém konkrétním případě si k tomu ještě můžete přidat „z malé země a na anglosaském Západě“, přímo v jeho srdci, v USA.

Člověk z Východu (Evropy) v managementu na ZápaděVýchod a Západ: někdy je ta definice poněkud složitější…

Při příchodu do pozice generálního ředitele středně velké potravinářské firmy v USA jsem byl přesvědčen, že vím poměrně přesně, do čeho jdu. Firmu jsme předtím na týden navštívil, mluvil s mnoha zaměstnanci, prošmejdil její největší výrobní závod odshora až dolů.

Samozřejmě jsem neměl ani zdaleka tušení, do čeho se řítím. A to nemluvím pouze o poměrně chladném (navenek však formálně velmi zdvořilém a přátelském) prostředí, které na mě čekalo. někteří manažeři mi dávali, verbálně i neverbálně, zcela jasně najevo: „Odkud že to jsi? Česká republika? To je snad žert, ne? Tak nám to ukaž!“ Nešlo ale o žádný otevřený souboj či skrytou sabotáž mého manažerského úsilí.

Jako už mnohokrát v mé pracovní kariéře, pomohl mi slavný rodák. Tentokrát to nebyl nikdo menší než T. G. Masaryk a výrok, kterým jeho řešení těžkých krizových situací charakterizoval jeho syn Jan: „Hrozí nám válka? Tož, budeme sedlat, chlapci.“ Tak jsem tedy osedlal a vykopal válečnou sekeru. Dal jsem se na vojnu, budu bojovat.

Lehce se to řekne, leč mnohem hůře provádí. Téměř všechno je jiné než v Evropě: struktura trhu, manažerský jazykový slang, typologie zákazníků, tradice, na nichž model byznysu vznikl a jimiž se udržuje. Každý člověk má mnohem hlubší znalosti o věcech týkajících se financí – to snad sají Američané s mateřským mlékem. Postupně, jak jsem tento počáteční nápor zvládal, začaly krystalizovat některé zajímavé rozdíly.

Většina manažerů má sklon dělat věci správně. Chtějí je dělat správně, v diskuzi argumentují fakty a čísly, proč je tohle zrovna správně a takhle je to špatně. Jsou neochvějně přesvědčení, že když budou dělat věci správně, porazí konkurenci a budou na trhu nejlepší. Už ale málokdo se zamyslí nad tím, jestli dělá správně SPRÁVNÉ věci. Jestli náhodou nedělá správně ŠPATNÉ věci. Mnohdy totiž při snaze dělat věci správně nemají na takovou úvahu ani čas.

Pamatuji si také, jaké pozdvižení jsem na meetingu vzbudil svým konstatováním (zakořeněným zřejmě ve zkušenosti z obrovské inflace v Česku v první polovině 90. let), že: „Ceny se ve své celkové tendenci hýbou pouze jedním směrem: nahoru.“ Samozřejmě jsem byl velmi brzy a velmi tvrdě poučen o nesmyslnosti tohoto přístupu na americkém trhu.

Jinou zajímavou zkušeností je pro Čecha i poměrně značná absence jakékoli emocionální vazby na pracovišti. Jako by tým byl složen z jakýchsi „člověko-strojů“, z nichž každý vykonává – někdy až mrazivě chirurgicky přesně – tu svoji část práce, a dost. Zdvořilost na pracovišti? Ano, je všudypřítomná a po prostředí mnohých českých firem (kde občas slovník majitelů a výkonných manažerů ustrnul kdesi na úrovni osmé třídy základní školy a hospody čtvrté cenové kategorie) je to přímo balzám na duši. Ale žádné přátelství v tom nehledejte: je to pouze byznys. Nic víc.

Někdy jsem zkusil manažerský problém tak trochu „odšvejkovat“ – a ke své radosti jsem zjistil, že to funguje téměř stoprocentně! Americký manažer většinou bere všechno takzvaně „at face value“, neboli tak, jak je to podáno, a žádné skryté nebo druhé významy za tím nehledá. Vycvičenost z post-komunistického českého prostředí mi tady výrazně a nečekaně pomohla. Možná svůj díl sehrála i skutečnost, že v americkém korporátním prostředí je úspěšné řešení manažerského problému vždy ze dvou třetin tvořeno „obalem“, čili způsobem jeho podání a popisu jeho řešení, a pouze z jedné třetiny „produktem“, neboli samotným řešením.

To se zajímavě projevuje i na výrobcích samotných. americká spotřebitelská kultura je popisná, deskriptivní, nikoli fotografická, imaginativní. Postavíte-li například vedle sebe dva stejné potravinářské výrobky z Česka a z USA, budete překvapeni, jak mnoho „textu“ je na obalu amerického výrobku a jak mnoho „obrázků“ je na obalu toho českého.

Po několika letech se mi všechny tyto mé zkušenosti z práce v managementu korporace ve velké zemi na kapitalistickém Západě zkoncentrovaly do jakýchsi čtyř všeobecně platných pravidel:

1) Jste a navždy zůstanete jakousi zajímavou exotickou „černou ovcí“ (nebo „bílou vránou“, chcete-li), bez ohledu na to, jakých úspěchů v byznysu dosáhnete.

2) Zákazník má vždycky pravdu.

3) Všechno je konkurence. Žádné výjimky z tohoto pravidla neexistují.

4) Myslete ve velkém nebo raději nemyslete vůbec. Bude to tak pro vás lepší.

Samozřejmě při veškeré své činnosti pak projevujte nezměrné nadšení a entuziasmus a snažte se nikdy se nevystavit příliš velkému sociálnímu riziku. Co tím myslím? Jeden příklad za všechny: ve své kariéře jsem vedl přijímací pohovory se stovkami kandidátů na různé pracovní pozice. Pohovory s výbornými českými kandidáty mají mnohdy podobnou křivku. První dojem nic moc (že by pro mne jen ztráta času?), ale v průběhu pohovoru se postupně vyjasňuje, tak, jak kandidát odpovídá na mnou kladené otázky, že člověk, kterého právě zpovídám, je vlastně jakýsi ještě nevybroušený diamant. To nejlepší, co mě mohlo potkat.

Naproti tomu přijímací pohovor s americkým kandidátem na místo vypadá asi takhle: hned po úvodu máte dojem, že ostatní firmy se zřejmě úplně zbláznily, že ještě nezaměstnaly tak vynikajícího manažera. V průběhu pohovoru však vaše hodnocení většinou postupně klesá a velmi často jste na jeho samém konci zklamán: taková ztráta času! Z pohledu amerického kandidáta jde však o naprosto srozumitelný přístup. Všechno je totiž konkurence a hlavně se nevystavit žádnému společenskému riziku hned na začátku. To by byla prostě naprosto „kulturně neamerická “ věc.

Teď jenom tiše doufám, že se mi podařilo přesvědčit vás o tom, že manažer z malé postkomunistické země v managementu korporace ve velké zemi kapitalistického anglosaského Západu má svoji zajímavou hodnotu. Jde jen o to, najít ten svůj pevný bod. Ale to přece věděl už i Archimedes a nikdy v Americe nebyl.

 

PS: Pokud chcete dostávat zprávu emailem o novinkách na našem blogu, stačí se zde zaregistrovat a už Vám nic neunikne.

Napsat komentář

Vaše emailová adresa nebude zveřejněna. Vyžadované informace jsou označeny *